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Nikola Tesla: El secreto (partes 1 a 9)

2012-01-06T13:25:00.007+01:00

Película completa en nueve partes del gran ingeniero serbio-croata Nikola Tesla insuficientemente conocido por la sociedad actual, versión original con subtítulos en español.

Crisis económica y derrota socialista en España

2012-01-01T12:52:00.002+01:00

José Borrell Fontelles

España sufre una grave crisis económica y el PSOE ha sufrido una grave derrota electoral. Para comprender cómo y por qué conviene analizar lo ocurrido en los últimos 10 años. Desde la introducción del euro y hasta el inicio de la crisis, España ha sido una de las economías más dinámicas de Europa. Con una tasa de crecimiento media en el periodo 2000-2007 del 3,6 %, su tasa de paro había descendido en julio del 2007 hasta el 8,2 %, la más baja de los últimos 40 años. Antes de la crisis, España era el alumno modelo de la clase de Maastrich, con un superávit público del 2,2 % y un endeudamiento por debajo del 40 % del PIB. Pero desde el 2007 se han perdido 2,4 millones de puestos de trabajo, la tasa de paro ronda el 22 %, el 44 % entre los jóvenes, la economía está estancada y, según Eurostat, España aparece como el cuarto país más desigual de la UE, solo por delante de Lituania, Estonia y Rumania. Las ultimas elecciones generales del pasado 20 de noviembre, más que una victoria del PP, que solo gana medio millón de votos, fueron una clara derrota del PSOE, que pierde 4,4 millones de votos por su derecha y por su izquierda. Ha sido el peor resultado (28,7 % de los votos) de los socialistas desde la recuperación de la democracia en 1978.

Entre las brillantes perspectivas del 2007 y la realidad de hoy, ha pasado el tsunami de la crisis. Las reformas progresistas de José Luis Rodríguez Zapatero impulsando los derechos sociales y las libertades individuales y su política exterior, retirando las tropas españolas de Irak y aumentando la ayuda al desarrollo, ya no han sido tomadas en consideración. Los ciudadanos están preocupados por la inseguridad económica, y desorientados por los bruscos cambios de política económica de un Gobierno que negó la crisis durante demasiado tiempo y no supo explicar las medidas que tuvo que tomar para hacerle frente.

La intensidad y la duración de la crisis, y sus dramáticos efectos sociales, tienen mucho que ver, sin duda, con los malos resultados electorales del partido socialista. Pero han sido también los errores en la gestión política de la crisis, sobre un fondo de descrédito de la política y de pérdida de contacto con las clases populares, sobre todo con la juventud especialmente castigada por la creciente precariedad laboral, los que han producido esa situación.

El primer error de los Gobiernos socialistas fue no haber intentado corregir antes las debilidades estructurales de la economía española y su insostenible modelo de crecimiento, basado en una hipertrofia del sector de la construcción y un excesivo endeudamiento privado. Lo reconocía el propio José Luis Rodríguez Zapatero y el derrotado candidato socialista Alfredo Pérez Rubalcaba diciendo que su mayor error había sido no “pinchar” antes la burbuja inmobiliaria. Esperaban, como decía en un exceso de optimismo el Vicepresidente Pedro Solbes antes de su cese-dimisión, “un aterrizaje suave, desacelerando poco a poco la excesiva inversión en vivienda”. El aterrizaje suave ha sido en realidad un verdadero “crash”, acelerado por la crisis financiera internacional.

Los Gobiernos socialistas no hicieron gran cosa para controlar el crecimiento desbocado de la construcción. Más bien echaron leña al fuego de una dinámica especulativa, ideológicamente basada en la liberalización del suelo y financieramente sustentada por los bajos tipos de interés y las entradas de capital extranjero que el euro trajo consigo

Es cierto que fue el PP el que lanzó el proceso de desregulación urbanística que hizo posible la burbuja inmobiliaria. Pero a ello contribuyeron destacados miembros del partido socialista a los que José Luis Rodríguez Zapatero dio las mayores responsabilidades. El Gobierno socialista tardo tres largos años antes de modificar la Ley del Suelo, y para cuando lo hizo, el mal ya estaba hecho. A pesar de las voces que lo pedían, desde dentro y fuera del Gobierno, no solo no redujo los incentivos fiscales a la construcción sino que produjo una legislación fiscal especialmente favorable a las plusvalías inmobiliarias en plena burbuja especulativa.

Ese fue uno de los mayores errores de política fiscal de los socialistas españoles, contradiciendo su programa electoral de 2004, en el que se proponía volver a colocar las plusvalías a corto plazo dentro de la escala progresista del impuesto sobre la renta. En vez de eso, se completó la regresividad de la política fiscal del PP, haciendo que todos los rendimientos del capital financiero y las plusvalías inmobiliarias tributasen a un tipo proporcional muy bajo, del 18 %.

Así se llevaba a la práctica una política fiscal muy al estilo de la Tercera Vía blairista, que creía más en la reducción de los impuestos y en la disminución de su progresividad que en sus efectos redistributivos. Pasará a la historia la famosa frase de José Luis Rodríguez Zapatero: “bajar los impuestos es de izquierdas”, que no deja de ser sorprendente en un país que sigue siendo uno de los que tienen la presión fiscal más baja de Europa, como también es uno de los más bajos el gasto social por habitante.

Es cierto que el gasto social aumentó durante la primera legislatura 2004-2008 de José Luis Rodríguez Zapatero. Pero no fue financiado con aumentos estructurales de la recaudación ni de la progresividad fiscal, sino con el aumento de los ingresos provocados por el boom inmobiliario. La progresividad tributaria y la sostenibilidad fiscal disminuyeron, pero quedaron ocultas por un aumento de la recaudación que se detuvo bruscamente con la crisis.

Se crearon así las bases de un déficit estructural que explotó cuando la crisis detuvo en seco la actividad. La supresión del Impuesto sobre el Patrimonio, poco tiempo antes de tener que congelar las pensiones y reducir los sueldos de los trabajadores públicos, es el ejemplo más dramático de esas contradicciones fiscales. La pérdida de recaudación generada por la supresión de ese impuesto fue el doble de lo que se ahorraba congelando las pensiones. La supresión se decidió antes de que se fuera plenamente consciente de la gravedad de la crisis, pero la imagen del Gobierno quedó muy dañada por esas decisiones, que no eran la mejor manera de distribuir de forma equitativa los costes de la crisis.

Las reducciones o bonificaciones fiscales de tipo proporcional, como la decisión de distribuir a todos los contribuyentes por el impuesto sobre la renta un cheque de 400 euros, cualquiera que fuese su renta, para intentar aumentar el consumo y mantener la actividad económica, o la de fomentar la natalidad premiando con un cheque-bebé de 3.000 euros a todas las madres, cualquiera que fuese su renta, contribuyeron a disminuir la progresividad, no tuvieron efectos macroeconómicos y, sobre todo, aumentaron la sensación de injusticia fiscal.

En realidad, la crisis inmobiliaria reflejó las debilidades de la economía española y la insostenibilidad de su modelo de crecimiento. Prácticamente todo el diferencial de crecimiento entre España y el resto de la UE se debe al boom inmobiliario, que triplicó los precios de la vivienda y causó un insostenible aumento del endeudamiento de las familias, desde el 47% de su renta disponible en 1997 al 135% en el 2007. El déficit exterior llegó al 10% del PIB, pero eso no parecía preocupar a nadie ya que el euro había hecho desaparecer las restricciones exteriores que siempre habían acabado abortando el crecimiento de la economía española. Con el euro había desaparecido el riesgo de cambio, los capitales afluían y nos permitía endeudarnos a tipos de interés reales negativos.

En cambio, la inversión industrial era débil, la espectacular modernización del país no se traducía en el aumento ni la diversificación de las exportaciones ni de su contenido tecnológico. La productividad del trabajo no creció apenas durante 10 años (0,2% en media, versus 1,3% en Francia) consecuencia en parte de la especialización productiva en sectores, construcción y servicios, en los que no hay grandes aumentos de productividad. Ello, junto con los aumentos salariales mayores que la media de la zona euro, hizo que el país perdiera competitividad, expresada en su déficit comercial, pero enmascarada por el motor de crecimiento interno que era la construcción y la disponibilidad de financiación exterior.

Y así hasta que la crisis paralizó bruscamente ambos factores. El choque externo creado por la quiebra de Lehman Brothers redujo el flujo de capital extranjero, provocó una restricción del crédito que paralizó la economía real. El ajuste se realizo aumentando el paro, ya que un tercio al menos de los empleos eran temporales con costes de despido muy bajos o nulos.

Desde la oposición, los socialistas habían denunciado la insostenibilidad de ese modelo de crecimiento basado en el endeudamiento y la expansión del “ladrillo”. Propusieron cambiarlo, pero cuando se cabalga sobre una expansión que crea empleo y llena los cofres del Estado y de la Seguridad Social no es facil frenar para cambiar de rumbo.

Y además, cambiar de modelo productivo lleva tiempo. Cuando la crisis llegó, ya era demasiado tarde. La Ley de Economía Sostenible que pretendía impulsar ese cambio, muy a la manera española heredada del dirigismo francés, de hacer grandes Leyes que enuncian principios retóricos para cambiar realidades complejas, se convirtió en un recital de buenos deseos y medidas heterogéneas, impotentes para hacer frente al vendaval y las urgencias de la crisis.

José Luis Rodríguez Zapatero negó la crisis durante demasiado tiempo y tardó en darse cuenta de su gravedad. Estaba convencido de que España tenía el sistema financiero más sólido del mundo gracias a las provisiones anticíclicas que había exigido el Banco de España. Pero resultó que parte del sistema, en especial las Cajas de Ahorro, estaba seriamente dañado por la pérdida de valor de los activos inmobiliarios y la insolvencia de un numero creciente de familias altamente endeudadas y afectadas por el paro.

La primera respuesta a la crisis, durante 2008 y 2009, fue del tipo keynesiano, como en todas partes y según lo que la propia UE y el FMI aconsejaban. Pero el déficit creció muy rápidamente hasta el 12% del PIB, no tanto por el aumento discrecional del gasto sino por el juego de los estabilizadores automáticos vinculados al sistema de protección social, y sobre todo, la caída de los ingresos vinculados a la actividad de la construcción. A diferencia de Grecia, donde el déficit creó la crisis, en España la crisis creó el déficit.

Cuando la crisis cambió de naturaleza, desde una crisis de demanda que precisaba estímulos fiscales a una crisis de endeudamiento y de financiación exterior, la reacción fue lenta. José Luis Rodríguez Zapatero siguió proclamando que no reduciría sus políticas sociales hasta que en Mayo del 2010, bajo la presión de Bruselas y de los mercados, tuvo que imponer un severo plan de ajuste, recortando salarios públicos, congelando pensiones y subsidios y subiendo impuestos, sobre todo los indirectos. El incremento impositivo sobre las rentas altas y los rendimientos del capital fue solo simbólico, y no se repuso el impuesto sobre el patrimonio hasta días antes de las elecciones. El conjunto de las medidas fue percibido como un injusto reparto de los costes del ajuste, sobre todo porque al mismo tiempo se conocieron los sueldos, las indemnizaciones y las pensiones multimillonarias de los directivos del sistema financiero, especialmente de las Cajas de Ahorro en quiebra o en graves dificultades financieras.

Hay que decir que el PP intento en todo momento sacar ventaja electoral de la crisis, como ha hecho la derecha europea en Portugal y en Grecia. Votó en contra de las medidas de ajuste presentadas por José Luis Rodríguez Zapatero, que fueron aprobadas por un solo voto. Si hubieran sido rechazadas, como en Portugal, España hubiera debido acogerse a la ayuda europea, creando una situación mucho más grave para el país y para toda Europa.

Desde entonces, José Luis Rodríguez Zapatero hizo de la necesidad virtud y se convirtió en el mejor alumno de las medidas de austeridad y ajuste prescritas por la UE. Pero no fue capaz de explicar este cambio radical, percibido por buena parte de la opinión como una traición a sus principios, en pleno conflicto con los sindicatos por las reformas de las pensiones y del mercado de trabajo, que acabaron siendo inefectivas y que no contentaron a nadie.

Duras medidas de ajuste contradictorias con el discurso político anterior y con un Ministerio de Economía tecnocrático, incapaz de la pedagogía política necesaria, provocaron una fuerte caída de la confianza en el Gobierno. A ello se le sumo la desconfianza en la clase política provocada por casos de corrupción, aunque afectasen sobre todo al PP. El movimiento de los “ndignados”, ocupando pacíficamente las plazas de España, reflejó la frustración de una juventud sin futuro, los nuevos “ninjas” (no income, no job, no assets) de la sociedad española, con el agravante de que muchos de ellos tenían hipotecas que no podían pagar sobre unas casas que valían menos que lo que habían pagado por ellas.

El movimiento de los indignados o del 15-M, amorfo pero auténtico, plantea también importantes cuestiones acerca de la representatividad del sistema político español, basado en listas electorales cerradas y bloqueadas, sobre la calidad de la democracia, el funcionamiento de los partidos políticos y su apertura a la sociedad. Cuestiones que el partido socialista no se había planteado suficientemente y a las que tendrá que dar respuesta en la nueva etapa que ahora se abre.

En este contexto de crisis económica y contestación social, el PSOE perdió votos por los dos lados: sus votantes centristas pensaron que José Luis Rodríguez Zapatero estaba perdido en su laberinto, y que ni él ni Alfredo Pérez Rubalcaba tenían capacidad de responder a la crisis; y los situados más a la izquierda se sintieron decepcionados o traicionados por sus reformas y sus medidas de ajuste.

El tímido giro a la izquierda intentado durante la campana electoral carecía de credibilidad. Era demasiado poco y demasiado tarde por parte de alguien demasiado identificado con las políticas del Gobierno. No era posible a la vez criticar medidas parecidas, que fuesen a ser aplicadas por la derecha, y justificarlas cuando habían tenido que ser aplicadas por la izquierda.

Ahora el socialismo español se enfrenta, como en los demás países europeos, a la definición de políticas que hagan compatible equidad social y sostenibilidad ambiental con las exigencias de competitividad en un mundo globalizado, en una sociedad mucho más individualizada y frente a un sistema financiero más poderoso que los propios gobiernos. Lo único que es seguro es que la respuesta no puede ser nacional y que hay que encontrarla en la escala europea. Un terreno donde por desgracia tampoco el papel del PSOE ha sido muy relevante en los últimos años.

José Borrell Fontelles

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Nikola Tesla (cirílico: Никола Тесла, Smiljan (Imperio austro-húngaro, actual Croacia), 10 de julio de 1856 – Nueva York, 7 de enero de 1943) fue un inventor, ingeniero mecánico e ingeniero eléctrico y uno de los promotores más importantes del nacimiento de la electricidad comercial. Se le conoce, sobre todo, por sus numerosas y revolucionarias invenciones en el campo del electromagnetismo, desarrolladas a finales del siglo XIX y principios del siglo XX. Las patentes de Tesla y su trabajo teórico formaron las bases de los sistemas modernos de energía eléctrica por corriente alterna (CA), incluyendo el sistema polifásico de distribución eléctrica y el motor de corriente alterna, que tanto contribuyeron al nacimiento de la Segunda Revolución Industrial. Destacó asimismo, en los circuitos que posibilitaron la invención de la radio injustamente atribuida a Marconi, el control remoto de navíos y proyectiles, turbinas de gas y de agua de diseño apenas conocido, aceleradores de partículas, aplicaciones a las resonancia terrestre, investigaciones en el campo de la energía geotérmica y en la obtención de energía a partir de las mareas en los océanos. así como en la invención de la bobina que lleva su nombre con la que consiguió tensiones eléctricas desconocidas en su época. Sistemas de detección sónica y electromagnética (sonar y radar) de submarinos que no encontraron eco en los ejércitos de su época.

Tesla era serbio, nacido en el pueblo de Smiljan, en el Imperio Austro-húngaro (actual Croacia) ("Soy serbio pero mi patria es Croacia", afirmó en numerosas ocasiones). Ciudadano del imperio austriaco por nacimiento, más tarde se convirtió en ciudadano estadounidense. Tras su demostración de comunicación inalámbrica por medio de ondas de radio en 1894 y después de su victoria en la guerra de las corrientes eléctricas, fue ampliamente reconocido como uno de los más grandes ingenieros eléctricos de América.
Gran parte de su trabajo inicial fue pionero en la ingeniería eléctrica moderna y muchos de sus descubrimientos fueron de suma importancia, como se ha mostrado. Durante este periodo en los Estados Unidos la fama de Tesla rivalizaba con la de cualquier inventor o científico en la historia o la cultura popular, pero debido a su peculiar manera de ver la vida y en ocasiones a la mala suerte, sus afirmaciones aparentemente increíbles y algunas veces casi inverosímiles en aquellos tiempos, acerca del posible desarrollo de innovaciones científicas y tecnológicas, Tesla, en su última época fue finalmente relegado al ostracismo y considerado un científico loco. Tesla nunca prestó mucha atención a sus finanzas, porque siempre pensó que podía conseguir ganar dinero con facilidad. Se dice que murió empobrecido a la edad de 86 años.

La unidad de medida del campo magnético B del Sistema Internacional de unidades (también denominado densidad de flujo magnético e inducción magnética), el Tesla, fue llamado así en su honor en la Conférence Générale des Poids et Mesures (París, en 1960), como también elefecto Tesla de Transmisión inalámbrica de energía a dispositivos electrónicos (que Tesla demostró a pequeña escala con la lámpara incandescente en 1893) la cual pretendía usar para la transmisión intercontinental de energía sin cables a escala industrial en su proyecto inconcluso, la Wandenclyffe Tower (Torre de Wardenclyffe).

Aparte de su trabajo en electromagnetismo e ingeniería electromecánica, Tesla contribuyó en diferente medida al desarrollo de la robótica, el control remoto, el radar, las ciencias de la computación, la balística, la física nuclear y la física teórica. En 1943, la Corte Suprema de los Estados Unidos lo acreditó como el inventor de la radio. Algunos de sus logros han sido usados, no sin controversia, para justificar varias pseudociencias, OVNIS, y sobre anti-gravedad, así como el ocultismo y teorías sobre la teletransporte; hechos que le desacreditaron durante largos años en los medios científicos.

Parte 1

Tesla from gregorio gil on Vimeo.

Parte 2

Parte 3

Resumen Nikola Tesla:la historia jamás contada (en inglés)

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Entrevista a Oscar Isoba: Líderes creativos e Invención

¿Qué se debe hacer para aprender a nivel empresario?

Para cambiar hay necesariamente que aprender.

Aprender es un proceso personal por el que almacenamos experiencias para el futuro y que requiere de motivación, tiempo y la oportunidad de practicar y volver a practicar una tarea.

Es un proceso interno pero modificable externamente.

A nivel empresario se debe alinear todo el personal en cada uno de los sectores claves de la empresa.

Importa tanto lo que sabes como lo que haces con lo que sabes, y activar la mejora continua.

¿Qué acciones debe tomar la empresa para tener líderes en creativos?

El papel del supervisor no es exclusivamente pasivo de verificador del desempeño, sino la de activador de la participación proactiva de su equipo de trabajo.

La creatividad es pensar algo distinto en nuestro contexto y la Innovación es hacer algo distinto en nuestro contexto.

El concepto de lo que un creativo puede generar en beneficio de su empresa es el primer paso, en segundo término comprender que no basta con decretar que sus supervisores deben convertirse en creativos, sino que se requiere adoptar un programa técnico y táctico de desarrollo de habilidades de liderazgo y creadores de contextos, personas, procesos y productos.

En el mercado existen muchos modelos de liderazgo, cada uno de ellos pregonando ser el mejor, sin embargo, puede observarse que la mayoría de tales modelos sólo sirven para entretener o despertar una motivación de corta duración.

Porque no desarrollan habilidades y al salir al mundo se enfrentan con el desencanto de que nunca les enseñaron como hacerlo.

Así que es conveniente ser muy cuidadoso al elegir el programa que mejor se ajuste a las condiciones idiosincrásicas de su personal y a sus necesidades específicas, que entre otras cosas, nunca son cursos cortos, sino verdaderos programas de desarrollo de habilidades y cambio de actitudes sistemáticas".

¿Por qué muchas empresas latinoamericanas no aceptan la creatividad como un valor organizacional?

Existen dos razones principales, la primera es que la creatividad ha sido asociada exclusivamente al campo de la mercadotecnia y publicidad y específicamente a la generación de anuncios "ingeniosos", basta recordar que los empleados de las agencias publicitarias se autodenominan "creativos", aun cuando sus productos, muchas veces parecen carecer precisamente de originalidad y acabado fino.

La segunda se debe a que al igual que en el tema del liderazgo, existen cientos, tal vez miles de seudo consultores en creatividad e innovación que lo único que hacen en sus "flamantes cursos" es entretener a los participantes teniendo un fin de semana muy agradable, con decenas de hojas llenas de ideas, no siempre encaminadas a las soluciones necesitadas, y algunos de estos personajes hasta han incluido en su "rutina" de capacitación trucos de magia, técnicas grupales divertidas, etc.

Al final del curso, los participantes se divirtieron, estuvieron entretenidos, descansados, formaron un buen ambiente, pero no adquieren nuevas competencias para generar transformaciones creativas.

Solo recomendamos programas sistemáticos de Creatividad e Innovación, para diferenciarlos de aquellos que solamente tienen un carácter lúdico recreativo o catártico".

La Creatividad Sistematizada permite generar soluciones a problemas que han venido arrastrando a lo largo de los años, transformar sus sistemas de producción, generar nuevos productos o servicios, generar nuevas estrategias de penetración en mercados, crear nuevos nichos de mercado y desarrollar ventajas competitivas.

Si sus consultores de creatividad e innovación no son capaces de ofrecerles esto, entonces están tratando con charlatanes.

Hoy día, entre los profesionales se habla mucho de Inteligencia Emocional (I.E.),

¿Cómo se define este concepto?

- Inteligencia emocional es una nueva construcción para la cual, aún en los círculos de

profesionales dedicados a ello todavía se busca una completa definición, lo que quiere decir que todavía no se sabe mucho. Sin embargo, todos tenemos emociones y sabemos a lo que nos estamos refiriendo. Algunas personas reconocidas hacen definiciones como:

Algunos especialistas dicen que es Capacidad de percibir y expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y razonar con las emociones y de regular las emociones en uno mismo y en los demás.

Para Goleman es la Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos.

Otros hacen referencia al conjunto de destrezas de gestión de personal y destrezas sociales que nos permiten triunfar en el puesto de trabajo y en la vida en general.

En lo que sí parecen ponerse de acuerdo todos los autores es en lo que señala Goleman como aptitudes para reconocer y regular las emociones propias y de los demás.

Buscar una definición parece que se ha convertido en ir a la caza y captura de algo que si bien todavía no somos capaces de manejar, ¿cómo vamos a definirlo bien?

La definición más clara la encontraremos a medida que vayamos centrándonos en comprender nuestras propias emociones desde la experiencia propia y no desde una idea teórica.

De todas formas se puede decir que Inteligencia emocional es estar dispuesto a aprovechar esas emociones que son parte intrínseca de los seres humanos y transformarlas en nuestro beneficio, permitiendo que interactúen de forma natural.

¿Cuáles son las diferencias entre Inteligencia Emocional e Inteligencia Práctica?

Las diferencias entre inteligencia emocional e inteligencia práctica las creamos nosotros, nuestros miedos y bloqueos porque en realidad lo único que nos falta es dar el paso de querer aprender mediante un buen método práctico a transformar las emociones.

La Inteligencia emocional está en el plano teórico y de conceptos y la Inteligencia práctica está en el plano de la experiencia No deberíamos hablar de diferencias sino de distancias entre una y otra. Lo que separa una de la otra es nuestra mente, creemos poder resolver con ideas algo que se resuelve sencillamente con hechos.

Y no podremos comprender las emociones si no las miramos desde otros ángulos y puntos de vista, así que si la distancia que separa una de otra es nuestra mente, entonces, lo que tendremos que hacer es empezar a limpiar nuestra mente de miedos, prejuicios y tabúes que no nos deja ver claro.

Como todos sabemos, hay empleados que conocen muy bien la teoría de su trabajo. Sin embargo, en la práctica son poco eficientes, ¿A qué se debe esta situación?

Esta pregunta es muy genérica pero supongamos que dos personas con las mismas características socio-culturales y económicas estudian una carrera en la universidad, mientras están en la universidad no hay diferencias entre ellos, están estudiando.

Las distinciones empiezan a la hora de buscar trabajo, aquí ya no tiene nada que ver lo que saben sino cómo lo utilizan, es decir, cómo emplean sus habilidades.

Por lo tanto un trabajador será eficiente si desarrolla habilidades humanas en su beneficio, por ejemplo, controlarse en situaciones extremas, modificar situaciones, y todo ello para rodearse de un ambiente que lo beneficie y por tanto a su empresa.

Tal vez deberíamos empezar a aceptar que tan importante es una formación académica como una formación humana en profundidad.

¿De qué manera la Inteligencia Emocional puede ayudar a una organización a alcanzar sus metas?

Si la meta de una organización es conseguir un buen puesto en el mercado e importantes beneficios sin tener en cuenta el capital humano en todos los sentidos imaginables, entonces a ese tipo de organizaciones no le podrá ayudar el trabajo que se haga sobre calidad humana.

Los responsables de RRHH no lo tienen nada fácil, por un lado, hay potentes empresas que ejercen una gran influencia sobre la empresa para ir sacando el mayor partido posible a su situación de asesoría. Por otro lado, la falta de tiempo en todas las empresas es un punto flaco sobre el que muchos se aprovechan.

Algunos responsables de RRHH reflejan claramente el caos en el que sus empresas están inmersas y lo manifiestan en sus actos desesperados por encontrar un método que en un solo día les haga cambiar lo que en muchos años no pueden. Es querer que los demás solucionen los problemas que nosotros no queremos solucionar. Es pasar la manzana podrida a otro. Estas empresas tampoco creerán en un método práctico de trabajo sobre calidad humana.

El trabajo que se haga sobre este tema sólo podrá ayudar a empresas que incorporen en su filosofía empresarial un proyecto de trabajo práctico sobre calidad humana. Sólo un directivo despierto verá el camino correcto, los demás verán miedo, vergüenza, pérdida de tiempo…

Sólo se beneficiarán las empresas que dediquen tiempo y cambien su punto de vista y lo hagan con hechos.

Toda empresa tiene un capital intelectual y un capital emocional, ¿Cómo se vinculan

ambos?

Lo que tienen las empresas es un capital potencial humano y que no sólo de ellas depende tomar las medidas necesarias para beneficiarse, sino que los principales responsables pero a la vez beneficiados, son los trabajadores.

El capital intelectual lo controla la empresa y hablar de capital emocional es más revolucionario porque no es controlable por la empresa, esto forma parte del interior de una persona y, por tanto, sólo las personas de forma individual y voluntaria son quienes tienen la última palabra a la hora de aceptar programas sobre desarrollo humano.

Entonces de lo que hay que tratar es de vincular la empresa y el trabajador, ambos tienen que hacer un trabajo de complicidad para salir beneficiados.

Todo tiempo de crisis simultáneamente implica nuevas oportunidades pero, ¿Cómo pueden las personas aprovechar estas oportunidades?

Hay muchos tipos de crisis con sus diferentes causas y efectos. En algunos casos las crisis llegan porque damos demasiada importancia a unas cosas y abandonamos otras también importantes.

Suponiendo que estamos hablando de una crisis natural, es decir, porque las cosas cambian de forma natural, en este caso sencillamente lo que tenemos que hacer es aceptar que nada es para siempre y que todo llega a su fin.

En realidad esa es la disposición natural con la que cada día deberíamos levantarnos, sabiendo que todo puede cambiar y lo que sencillamente tenemos que hacer es intentar hacer las cosas lo mejor posible sin la preocupación de ¿qué pasará cuando se acabe?, de esta forma no ofrecemos resistencia al cambio que constantemente se está produciendo en la empresa y en la vida.

Toda crisis nos da la oportunidad de reconocer los errores, aprender de ellos y modificar lo necesario.

Nos da la oportunidad de saber qué es lo que no se ha hecho bien y en lugar de perder tiempo buscando responsables, lo más provechoso es no repetir el error. En definitiva, independientemente de lo que haya causado una crisis, la mayor oportunidad que podemos aprovechar es la de aprender.

Si nuestra actitud diaria es la de querer aprender de los errores, las crisis no se verán como tal sino como una nueva oportunidad para aprender. Estar dispuesto a aprender de los errores es haber dejado atrás algunas emociones que nos perjudican, o lo que es lo mismo, es haber limpiado nuestra mente de emociones como la vergüenza, el orgullo, los celos, el amor propio, el deseo de sobresalir, el miedo, entre otros.

¿De qué manera la Inteligencia Emocional puede hacer más creativos a los

trabajadores?

La inteligencia emocional por sí sola no puede hacer más creativos a los trabajadores. Lo que sí puede hacerlos más creativos es la inteligencia emocional aplicada desde el punto de vista de la libertad.

La creatividad es un valor humano que se puede desarrollar ampliamente.

Cuando las personas nos liberamos de rencor, odio, envidia, estrés, mal humor… dejamos limpia parte de nuestra mente, nos permite centrarnos en disfrutar de las cosas, compartir las ideas y trabajar en un ambiente interior libre de obstáculos, a partir de ahí cada trabajador podrá sacar lo mejor que tenga.

La creatividad es en parte espontánea y originada en el hemisferio derecho, pero en parte también un esfuerzo deliberado del hemisferio izquierdo, que aplica técnicas y herramientas válidas para generar ideas nuevas.

¿Y como se hace un Innovador y un inventor?

El Innovador debe llegar con su idea y plan de acción al Mercado e imponer mediante la creatividad y la publicidad su idea.

En cambio el inventor debe conocer en profundidad un dado problema, tener un amplio el conocimiento en las leyes de la física, química, biología, matemáticas, las ciencias de los materiales y consolidar todo esto en una estrategia sistemática como TRIZ.

No se trata de ir probando ó al azar lo que pude funcionar sino de aplicar la herramienta concreta y directa.

¿Y qué es lo que hace un inventor?

Cada invención es un largo camino hacia lo imposible.

Pero lo imposible significa lo imposible con los medios actuales y existentes.

La creatividad es el primer paso hacia la invención y el inventor es aquel que encuentra y aplica un nuevo concepto, haciendo que lo imposible se transforme en posible.

¿Es verdad que el aprendizaje ocasiona cambios en la forma del cerebro?

El aprendizaje cambia muchas cosas. Hay estudios en animales que muestran que las áreas del cerebro que controlan el movimiento, cuando se entrena para un movimiento complejo, experimentan un incremento en la zona de la corteza cerebral dedicada a esa función.

Eso sucede con los violinistas, por ejemplo. No es que el cerebro se haga más grande o más pequeño, es un cambio en sus características computacionales.

Un examen muy simple es repetirles a un grupo de niños y jóvenes, palabras una y otra vez, mientras se mapean sus cerebros.

Cada vez que les repetíamos las palabras, sus cerebros se hacían más rápidos y eficientes.

A manera de indicador, se mide el nivel de exigencia de oxígeno en la sangre, que se reducía de modo progresivo porque el cerebro funcionaba más eficientemente.

Entonces, lo que cambiaba no era la forma del cerebro, sino sus mecanismos.

¿Cómo se construye el conocimiento y la creatividad?

Yo tengo una postura educativa e ideológica y el aprendizaje se construye desde la doble naturaleza: natural y social.

No creo en que para ser creativo Ud. deba necesariamente que modificarse internamente.

Si Ud. esta motivado y conoce las herramientas que despiertan su generación de ideas ya está encaminado.

Luego deberá tener los conocimientos de alguna teoría como TRIZ y aplicarla sistemáticamente.

La creatividad es el primer paso de un largo camino que pasa por la Innovación y si tiene perseverancia termina en la Invención.

¿Se puede enseñar a una persona en particular a ser creativo?

Sí, por supuesto, así como se puede enseñar a alguien a jugar al tenis, se puede enseñar a una persona a que optimice la creatividad que las empresas requieren. Porque las empresas no requieren cualquier tipo de creatividad, requieren un tipo específico y productivo.

La creatividad empresaria tiene características, por ejemplo se necesita una gran producción de ideas, un manejo del tiempo, aplicar una teoría consistente como TRIZ y se debe enseñar la creatividad dentro de los limites que tiene la organización, eso es lo que interesa.

¿Es necesario un buen clima para que la gente pueda ser creativa?

Tiene necesariamente que haber un clima de confianza, de libre expresión, de libertad intelectual, de buen humor pero depende de cómo se entienda el buen humor.

Una cosa es el humor americano y otra es el humor de la localidad.

¿Que valora Ud. en los gurúes de la creatividad?

Son muy pocos, De Bono, Altshuller, Michalko, Von Oech, Rodríguez Mauro, Gardner y algún otro.

Lo más valorado por mí, es que haya un crecimiento y un amplio espectro de aplicación de sus teorías y ponencias a lo largo de los años.

El repetir constantemente y no crecer es signo de poca creatividad y no es posible enseñar creatividad sin ser creativo.

¿Critica algo de los docentes actuales?

Yo no creo que sea válido enseñar creatividad como algo interno, secreto e inaccesible de la persona ó un misterio a desentrañar.

Primero debe enseñarse lo que es base general de acuerdo entre especialistas reconocidos, y solo luego y como complemento, lo que uno piensa.

Si no se hace esto, se recorta el espectro creativo e innovador y se cae en la actitud egoísta, de creer que podemos reinventar la rueda.

¿Qué se debe hacer en Latinoamérica para entrar al primer mundo?

Le tiro algunas ideas:

1.En todos los países ricos, el número de jóvenes que eligen dedicarse a la ciencia y la ingeniería pese a ser bajo, es algo que se motiva con becas ó pasantías.

Además los niños en las escuelas primarias y secundarias deben hacer proyectos divertidos en los talleres de ciencia, como diseñar un pequeño submarino o un robot, con trabajos de ingenio y problemas creativos, ó aprender los principios inventivos de Altshuller.

Entonces se entiende que la ciencia y la invención son herramientas para hacer lo que uno quiere hacer, y no una valla que hay que saltar para obtener un buen empleo.

2-Existen Programas como el ALFA III de la Comunidad Europea que brindan asistencia técnica y actualización a los docentes de las Universidades Latinoamericanas para apoyar el desarrollo de la Innovación y el Diseño de Productos industriales, donde la UE participa con hasta un 90% de los gastos de Instructores reconocidos internacionalmente.

3-Las Universidades deben actualizar las materias y los currículos acompañando los cambios y la globalización.

En ese sentido las universidades privadas, al menos en Argentina, están mejor posicionadas para los desafíos y los cambios actuales por ser más desestructuradas, mejor informatizadas y con acuerdos con otras Universidades extranjeras reconocidas.

4-Usted como profesional, debe pensar que sus conocimientos y habilidades se degradan en menos de cinco años, por lo que su educación debe ser continua y entender que los postgrados ó una actualización permanente son ya una necesidad.

Lo básico sigue vigente pero la tecnología y el mercado están en constante cambio y usted debe seguirlos.

Hay dos hechos importantes en este siglo de la creatividad:

· La información de Internet hoy es unas 20 veces mayor que toda la información habida en bibliotecas y otros medios desde el hombre sapiens.

· Hoy existen unos 1000 millones de personas conectadas a la web y otras 5500 millones que apenas sí conocen el nombre Internet, lo que profundiza la brecha tecnológica.

7 Usted debe decidir si aplica la información que tiene y su acceso a Internet de forma creativa ó no.

TRIZ: la teoría de resolución de problemas de invención

2010-05-03T20:04:00.004+02:00

Oscar Isoba

0 Introducción

TRIZ es un método sistemático para incrementar la creatividad, basado en el estudio de los modelos de evolución de patentes y en otros tipos de soluciones a problemas. Las personas que resuelven problemas de forma intuitiva, encontrarán que el método TRIZ (Teoriya Resheniya Izobretatelskih Zadach) les proporciona ideas adicionales. Las personas que resuelven problemas de forma estructurada encontrarán también que el método TRIZ les proporciona estructuras adicionales.

La creatividad técnica comprende un conjunto de procedimientos de "razonamiento creativo" que tienen por objeto resolver problemas con soluciones innovadoras. El apelativo técnica se añade a la palabra creatividad para diferenciarla de la creatividad artística y excluir de su alcance cualquier aspecto relacionado con el arte, aunque sí puede manejar criterios de ergonomía o estética. Esta metodología es propia del área de la Ingeniería.

Se entiende por problema una circunstancia en la que no coincide la situación actual con determinadas expectativas. Esta amplia definición indica que la creatividad técnica puede utilizarse para casi cualquier cosa, si bien las aplicaciones principales se dan en las empresas y en la investigación, donde se utiliza para la resolución de problemas de estrategia, gestión o tecnología.

El razonamiento creativo es una forma modificada de razonar que persigue la obtención de ideas de baja probabilidad, novedosas e innovadoras, que no serían accesibles de otra forma. Las diferentes formas que existen para provocar este tipo de razonamiento especial son las técnicas de creatividad.

La mayoría de las técnicas que existen, incluyendo todas las técnicas clásicas, utilizan una alteración del "razonamiento habitual" por un procedimiento propio de cada técnica. Para la generación de ideas no se requiere ser un experto en el tema sobre el que se razona, aunque en el proceso de resolución de un problema hay fases de análisis de las ideas aportadas y de construcción de la solución, que deben ser realizadas por especialistas.

Este amplio grupo de técnicas, basadas en la Intuición, la psicología y la imaginación prescinde voluntariamente de los conocimientos previos de patentes sobre el elemento en estudio.

TRIZ está basado en el CONOCIMIENTO de patentes del elemento y en la GESTIÓN del mismo.

TRIZ sorprende por la rapidez y calidad de los resultados obtenidos y gracias a ellos se han realizado avances importantes y resuelto problemas de extrema dificultad en las Industrias y Ciencias básicas.

Ningún otro método creativo tiene la extensa cantidad de aplicaciones en los Procesos, Productos y Servicios que tiene TRIZ.

Esta técnica de resolución de problemas"TRIZ", es única en su concepción ya que surge de un enfoque diferente, que consiste en utilizar el máximo de conocimientos disponibles sobre un problema concreto y llegar a su solución por la adecuación de soluciones aplicadas previamente a problemas similares.

El TRIZ es la primer técnica que se ha definido como "basada en el conocimiento", pero no la única, ya que a partir de ella se han construido otras, derivadas de ella.

Por otra parte, al mismo tiempo que el TRIZ y por la misma persona, se creó el ARIZ, un procedimiento algorítmico que utiliza el TRIZ y que no se tratará aquí dada la complejidad de la técnica base, no obstante, para aquellos interesados, dirigirse a www.altshuller.ru

1 GEINRICH ALTSHULLER

La expresión TRIZ proviene de la palabra rusa "ТРИЗ", que es el acrónimo de “Teoría de Resolución de Problemas Inventivos". Aunque TRIZ se ha generalizado ampliamente en todo el mundo y en algunas publicaciones americanas, se puede encontrar la palabra TIPS (Theory Inventive Problem Solving).

El creador del método TRIZ fue Genrich Altshuller, un ingeniero ruso que desarrolló la teoría a través del análisis de un millón y medio de patentes de invención a 1990. Se percató de que, a pesar de que los inventos que analizó resolvían problemas diferentes en campos también muy diferentes, las soluciones aplicadas podían obtenerse a partir de un conjunto relativamente reducido de ideas básicas o principios de invención.

Altshuller publicó su primer artículo sobre TRIZ en 1956. Entre 1961 y 1979 escribió los libros básicos, exponiendo el método en forma ordenada e introduciendo el nombre TRIZ en el texto "La creatividad como una ciencia exacta". Este último libro fue el primero que se tradujo al inglés y se publicó fuera de la Unión Soviética en el año 1984, aunque no llamó mucho la atención por la complejidad de la teoría expuesta y porque la traducción era deficiente.

Altshuller y el TRIZ lograron reconocimiento internacional en el año 1990, al publicarse en Estados Unidos el libro "Y de pronto, apareció el inventor", en el que el método se explica de forma mucho más comprensible. El método TRIZ había ya fue reconocido en la Unión Soviética como una aportación muy valiosa en 1970. El primer seminario sobre TRIZ se realizó en 1969, la primera escuela se creó en Leningrado (actualmente San Petersburgo) en el año 1974 y la asociación rusa de TRIZ se constituyó en 1989.

El método ha sido aplicado casi exclusivamente a la resolución de problemas técnicos o tecnológicos, pero dado el inmenso número de estos problemas, hoy es la técnica de creatividad más utilizada por empresas y Universidades.

Genrich Altshuller continuó toda su vida trabajando en el método, realizando nuevas aportaciones y formando un grupo de "maestros de TRIZ", principales continuadores del desarrollo.

2 DESARROLLO

El desarrollo del método TRIZ, en una primera etapa, está ligado a Altshuller y sus colaboradores. Entre los años 1974 y 1986 se trabaja en TRIZ exclusivamente en las diferentes escuelas o centros de estudio rusos, entre los que destaca la escuela de Kishinev de 1982, que ha sido el principal centro de TRIZ durante un largo periodo de tiempo.

En el año 1986 se establecen las primeras empresas de ingeniería de TRIZ en Rusia y en el año 1992 en los Estados Unidos. A partir de este momento el avance del método está ligado más a las empresas que a las universidades o centros de estudio.

Fuera de Rusia hay tres países, Estados Unidos, Israel y Japón, que se han distinguido por la aceptación y el impulso al TRIZ.

Algunos expertos rusos han fijado su residencia en Estados Unidos y es en este país donde, además de en Rusia, se realizan actualmente los mayores avances.

Hitos importantes del desarrollo del TRIZ, a partir del año 1979, son la introducción de las "soluciones estándar" y de la versión ARIZ 85 y el inicio de desarrollo de software en 1991.

El desarrollo del TRIZ ha seguido diversas vías en paralelo. La primera ha sido el perfeccionamiento de las herramientas que podríamos denominar clásicas, como la matriz de las Contradicciones y las Soluciones Estandar y el algoritmo ARIZ 85.

Una segunda vía de desarrollo ha sido la creación de nuevas herramientas como ser el Software correspondiente.

Se han aplicado a los problemas clásicos pero también se han utilizado para extender el método a otros campos de la tecnología, Ciencias Sociales, Microelectrónica, o la gestión.

Y hay técnicas independientes, que comparten con el TRIZ las bases teóricas, pero realizan planteos simplificados como es el SIT Systematic Inventive Thinking.

Ver los artículos sobre Pensamiento Inventivo Sistemático al final de esta presentación.

Finalmente el TRIZ se ha empezado a aplicar conjuntamente con otras técnicas conocidas de gestión empresarial como pueden ser "Six sigma" y con otra herramienta de creatividad como ser la Sinéctica.

Con estas combinaciones se obtienen poderosos sistemas de gestión y de creación.

El método TRIZ está resultando tan útil para la predicción y planificación general de desarrollos tecnológicos, como para la resolución de problemas concretos, por lo que su utilización (a pesar de su complejidad en la etapa de ARIZ 85), se extiende de forma creciente.

3 PREMISA

Existen dos tipos de problemas que el ser humano debe enfrentar:

· Soluciones previamente conocidas

· Soluciones desconocidas

Aquellas con soluciones conocidas usualmente pueden ser resueltos con informaciones obtenidas de los textos técnicos y publicaciones especializadas, asimismo las consultas a los especialistas del campo en cuestión.

Estas soluciones siguen un patrón de resolución de problemas, tal como se muestrs en la siguiente figura:

Aquí, el problema particular es elevado hacia un problema estándar de naturaleza análoga o similar.

Un estándar es conocido y de éste vendrá mi solución particular. Ejemplo: Supongamos que necesitemos diseñar un dispositivo rotatorio cuya salida es 100 rpm, a partir de un motor eléctrico de CA 2300 rpm.

El problema estándar análogo es como reducir la velocidad del motor.

La solución estándar análoga es un reductor de velocidad o caja de transmisión a engranaje, luego este reductor será diseñado con apropiadas dimensiones, peso, torque, etc.

4 PROBLEMAS INVENTIVOS

Para problemas con soluciones desconocidas caen dentro del campo de la psicología, en donde los vínculos entre el cerebro, perspicacia e innovación son métodos estudiados, tales como el brainstorming y la prueba-error es lo sugerido normalmente. Dependiendo de la complejidad del problema, el número de prueba y error variará enormemente.

Si la solución cae dentro de nuestra experiencia o campo, tales como la ingeniería mecánica, el número de prueba y error será algo menor pero no deja de ser un método irracional.

Si la solución no se alcanza, el ingeniero debe buscar más allá de su experiencia y conocimiento, es decir deberá incursionar en otros campos, como la química o electrónica. Luego el número de pruebas crecerá dependiendo de lo bien que pueda manejar las herramientas psicológicas como el brainstorming, intuición y la creatividad. Un problema adicional es que estas herramientas psicológicas tales como la experiencia y la intuición, son difíciles de transmitir a otra persona dentro de una organización.

Esto se dirige a lo que se llama inercia psicológica, donde las soluciones consideradas están dentro de la propia experiencia de uno y no buscar en tecnologías alternativas para desarrollar nuevos conceptos de solución. Ejemplo: un ingeniero mecánico puede encontrar una solución a su problema fuera del campo de su experiencia.

5 CONDICIONES DEL TRIZ

Geinrich Altshuller, construye una teoría con las siguientes condiciones:

· Ser un procedimiento sistemático paso a paso.

· Ser una guía a través de amplios espacios de solución para dirigir los pasos a la solución ideal.

· Ser repetitible y confiable y no dependiente de las herramientas psicológicas.

· Debe permitir el acceso al cuerpo del conocimiento inventivo.

· Debe permitir agregar elementos al cuerpo de conocimiento inventivo.

· Ser lo suficientemente amigable para los diseñadores siguiendo la aproximación general para la resolución de los problemas inventivos.

Altshuller tamizó 1.500.000 patentes, quedándose con 200.000 de ellas tratando de buscar solo los problemas inventivos y la forma en que fueron resueltos. De estas solo 40.000 patentes fueron consideradas por inventivas al año 1990.

A la fecha se estiman en más de dos millones las patentes tamizadas por TRIZ.

Siguen siendo solo unas 45000 las patentes inventivas (que incluyen un nuevo fenómeno) y el resto son solo mejoras rutinarias ó nuevos conceptos.

Un problema inventivo es donde la solución causa otros problemas, es decir que cuando algo se mejora, otras condiciones empeoran, y a esto se lo llamó contradicción técnica.

Si deseamos reducir el costo de una pieza metálica estampada, lo mejoramos reduciendo el espesor de la chapa, pero como resultado se resiente su resistencia mecánica. Para alcanzar una solución ideal se deben eliminar las soluciones de compromiso o trade off, es decir eliminar totalmente las causas.

Todas estas patentes inventivas se clasificaron en 5 niveles:

Nivel	Grado inventiva	Origen conocimientos	%Solución
1	Soluciones aparentes	Conocimiento individual	32 %
2	Mejoras menores	Conocimiento dentro de la empresa	45%
3	Mejoras mayores	Conocimiento dentro de la empresa	18%
4	Nuevos conceptos	Conocimiento exterior a la empresa	4%
5	Descubrimiento de nuevos fenómenos	Todo lo que es conocible	1%

En general un 90 % de los problemas que los profesionales encaran fueron ya resueltos en algún lugar bajo un cierto tipo de Conocimiento, de modo que, si se pudiese seguir un camino hacia la solución ideal, arrancando desde el nivel más bajo de su experiencia y conocimiento personal y llegar a trabajar hacia los niveles más altos, la mayoría de las soluciones podrían ser deducidas rápido desde la Gestión de los Conocimientos.

Estos Conocimientos son las patentes y descubrimientos tecnológicos hasta la actualidad.

El método del TRIZ, tiene una extensa base teórica con algunos postulados. Los tres principales de ellos son:

Primer Postulado: "La mayoría de los sistemas hechos por el hombre evolucionan siguiendo pautas predeterminadas, en vez de modo aleatorio. Estas pautas se pueden conocer a través del estudio de la evolución de varios sistemas y el conocimiento adquirido y se las puede utilizar para acelerar la evolución de otros sistemas".

El segundo Postulado es una versión del principio de mundo cerrado y dice: "La mayoría de los sistemas técnicos que existen tienen recursos redundantes, es decir, tienen más recursos de los necesarios para realizar las funciones para las que fueron concebidos. Como consecuencia, casi todos los sistemas pueden realizar su función de forma más efectiva o realizar funciones adicionales, sin necesidad de ser modificados".

Finalmente el tercer postulado dice: "Se pueden encontrar formas comunes de resolver problemas o de mejorar un sistema, basadas en las etapas de evolución predeterminadas, mediante el análisis histórico de las invenciones. Esto permite que el conocimiento para la innovación pueda ser recogidos y transferidos".

El método de las 5 S

2010-03-25T16:24:00.002+01:00

Comentarios a los obstáculos a la implantación de la calidad vistos por Deming

2010-03-09T02:02:00.014+01:00

Gregorio Gil García

Además de los 14 principios de Deming y de las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentamos, los principales obstáculos o barreras a la implantación de la calidad.

1. La planificación estratégica.

Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que la mayor parte de las veces no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es "¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?”, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación estratégica, con muy pocas excepciones no buscan la transformación de las empresas, son más bien una especie de “retiros espirituales”, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el Gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.

2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, sí a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticiarios en asuntos de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.

3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:

No obstante se habla del desempleo, los periódicos y muchos anuncios de empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos le acompañan. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente, muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación conjunta que las empresas necesitan. Frecuentemente, escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mí, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les implica en la solución de problemas.

4. En busca de empleos (movilidad laboral):

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es cómo se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr. Deming se anticipó a las ISO en varias décadas.

5. Nuestros problemas son diferentes:

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas, enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres, o bien, repiten en los master lo que se aprendió en el bachillerato y en la licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y, los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta que posibilita la toma de decisiones. En una universidad, en general, se le da más importancia a la obra de titulares para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada por cambiarlo, con la educación superior, tendremos profesionales con títulos de "máster" administrando taxis y bares.

6. La instrucción obsoleta en las universidades:

La calidad, nos dicen, se logra al final de la línea de producción, y el producto será bueno o malo si calidad así lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficos sin ninguna utilidad y mal construidos. Se mantiene el concepto clásico de control de calidad, y está ausente el control estadístico de procesos (SPC), la calidad en el diseño, el análisis del modal de fallos y efectos de procesos y productos (AMFE), no se utiliza el despliegue de la función de calidad (QFD). Si salen productos buenos es más por suerte, que por otra cosa.

7. Dependencia de los departamentos de control de calidad:

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado pero, ¿quién diseña esos procesos?. Si lo conoce, conocerá al responsable de los problemas generados.

El operario se mueve dentro de lo que le permite el proceso, pero el sólo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas por el diseño del proceso, y que por tanto se encuentra fuera de su responsabilidad. Pero, ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste y que Deming llama especiales?

8. Cargar a los trabajadores la culpa de los problemas:

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), DOE (Diseño de Experimentos), y las Técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. (control estadístico de procesos-SPC)

9. Calidad por inspección:

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implantan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar a la última. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que "lo único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, aparecen nuevos planteamientos, los proyectos nuevos pasan a formar parte de la dinámica diaria, todos ellos buscando sobreponerse uno tras otro para así poder complacer al nuevo gerente o al nuevo director de la empresa, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.

10. Salidas en falso:

Son pocas las empresas que en su ordenador tienen instalado el análisis de escenarios de datos en las hojas de Excel, por comentar un aspecto sencillo. Usan los ordenadores como máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el olfato" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las distintas perspectivas. Debemos aplicar también las 5 "S" a los ordenadores.

11. El ordenador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

Un proceso puede estar dentro de especificaciones pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste no fluctúa más allá de la variación permitida. En caso contrario, se incumpliría con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz ese proceso. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.

No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.

13. Pruebas inadecuadas a los prototipos:

14. Cualquier persona que pretenda ayudarnos debe saberlo todo de nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que mejor conocen el negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.

El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, y de liderazgo.

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no le habían entendido.

CDN 2010

Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentarios

2010-03-08T20:00:00.006+01:00

Gregorio Gil García

Además de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indicó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

CDN 2010

Gráficos de control: Shewhart

2010-02-24T00:19:00.011+01:00

Los 14 puntos de Deming explicados

2010-02-17T22:25:00.007+01:00

Gregorio Gil García

Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los tipos de contratos, duración de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas descuidando todo lo demás.

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.

Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual".

Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8 Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".

Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13 Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

CDN Gregorio Gil 2010

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Humberto Maturana

Vamos a realizar un resumen general de algunas cuestiones fundamentales.

1 El lenguaje

Estamos acostumbrados a considerar el lenguaje como un sistema de comunicación simbólica, en el cual los símbolos son entidades abstractas que nos permiten movernos en un espacio de discursos, flotante sobre la concreción del vivir aunque lo representen. Yo mantengo que tal visión surge de una falta de comprensión del lenguaje como fenómeno biológico.

En efecto, el lenguaje, como fenómeno que nos involucra como seres vivos y, por lo tanto, como un fenómeno biológico que se origina en nuestra historia evolutiva, consiste en un operar recurrente, en coordinaciones de coordinaciones conductuales consensuales. De esto resulta que las palabras son nodos en redes de coordinación de acciones, no representantes abstractos de una realidad independiente de nuestro quehacer.

Es por esto que las palabras no son inocuas y no da lo mismo que usemos una u otra en una situación determinada. Las palabras que usamos no sólo revelan nuestro pensar sino que proyectan el curso de nuestro quehacer. Ocurre, sin embargo, que el dominio en el que se dan las acciones que las palabras coordinan no es siempre aparente en un discurso, y hay que esperar el devenir del vivir para saberlo. Pero no es esto último lo que quiero destacar, sino que el contenido del conversar en una comunidad no es inocuo para ella porque arrastra su quehacer.

Permítanme una reflexión sobre lo sucedido en los últimos meses en la historia de Chile. Al mismo tiempo pido disculpas porque la hago como biólogo que no está en condiciones de hacer una evaluación histórico-político-económica. Yo pienso que lo que ha pasado en relación al plebiscito de 1988, muestra exactamente lo que he dicho sobre el lenguaje como un operar en coordinaciones de coordinaciones de acciones. En 1973, cuando se produjo el golpe militar, La Junta de Gobierno afirma que tiene la intención de generar una democracia. Los que escuchamos no creemos, porque nos parece que las palabras no se ven confirmadas por los actos. Pero el discurso de intención democrática se mantiene. En el proceso se nombra una comisión institucional que, modificado de una u otra manera por Pinochet, se aprueba en un plebiscito. Se empieza a hablar de leyes electorales, de leyes de partidos políticos, de procedimientos electorales. Es decir, se genera una trama de conversaciones para la democracia que constituye una red de acciones. Lo que pasa el día 5 de octubre de 1988, día del plebiscito presidencial, no refleja seguramente el deseo de Pinochet, pero ocurre y, ¡ocurre porque el Gobierno no lo puede detener! Ocurre porque la red de conversaciones, la red de coordinaciones de acciones generada en el proceso de los discursos y debates sobre la democracia y la legalidad democrática, constituyen una trama de acciones que no pueden evitar, porque no existe el espacio de conversaciones en el que surjan las acciones que lo lleven a cabo. ¡No, esta no es una reflexión superficial a posteriori! Las conversaciones, como un entrelazamiento del emocionar y el “lenguajear” en que vivimos, como un mundo de acciones posibles en la concreción de nuestra transformación corporal al vivir en ellas. Los seres humanos somos lo que conversamos, es así como la cultura y la historia se reencarnan en nuestro presente. Es el conversar las conversaciones que constituyen la democracia lo que constituye la democracia. De hecho, nuestra única posibilidad de vivir el mundo que queremos vivir es sumergirnos en las conversaciones que lo constituyen como una práctica social cotidiana en una continua conspiración ontológica que lo trae al presente.

2 Emociones

Vivimos una cultura que ha desvalorizado a las emociones en función de una supervaloración de la razón, es un deseo de decir que nosotros, los humanos, nos diferenciamos de los otros animales en que somos seres racionales. Pero resulta que somos mamíferos, y como tales, somos animales que viven en la emoción. Las emociones no son oscurecimientos del entendimiento, no son limitaciones a la razón; las emociones son dinámicas corporales que especifican sus dominios de acción en que nos movemos. Un cambio de emoción implica un cambio de dominio de la acción. Nada nos ocurre, nada hacemos que no esté definido como una acción de una cierta clase por una emoción que lo hace posible.

De esto resulta que el vivir humano se da en un continuo entrelazamiento de emociones y leguaje como un fluir de coordinaciones consensuales de acciones y emociones. Yo llamo a este entrelazamiento de emoción y lenguaje, conversar. Los seres humanos vivimos en distintas redes de conversaciones que se entrecruzan en su realización en nuestra individualidad corporal.

Si queremos entender las acciones humanas no tenemos que mirar el movimiento o el acto como una operación particular, sino a la emoción que lo posibilita. Un choque entre dos personas será vivido como agresión o incidente, según la emoción en la que se encuentran los participantes. No es el encuentro el que define lo que ocurre sino la emoción que lo constituye como un acto. De ahí que los discursos racionales, por impecables y perfectos que sean, so completamente inefectivos para convencer a otro si el que habla y el que escucha lo hacen desde emociones distintas. Y esto es así, porque al dominio racional en que nos movemos en cada instante, lo constituye como un dominio de coherencias operativas la aceptación de las premisas fundamentales que lo definen en un acto emocional. Las premisas fundamentales que constituyen un dominio racional las aceptamos a priori, porque queremos hacerlo, porque nos gustan. En otras palabras, si queremos democracia, tendremos democracia y racionalidad democrática. Pero nunca lo tendremos si no lo queremos y no hacemos las conversaciones que la constituyen como un dominio de coordinaciones de acciones y emociones que funda la racionalidad que la justifica.

Me parece que el gran problema en la constitución de un país es la creación de una inspiración desde la cual sus habitantes pueden encontrarse en una concordancia emocional que les permite hacer ciertas conversaciones, como la de la democracia. Cuando era un estudiante de medicina, en 1950, los estudiantes vivíamos nuestro ser como un quehacer que nos permitiría devolver a la comunidad chilena, al país, lo que habíamos recibido de él al hacer posible nuestro ser estudiantes. Estudiábamos medicina para devolver a la comunidad lo que habíamos recibido de ella. Nos ganaríamos la vida en el proceso, pero nuestra tarea era devolver al País lo que habíamos recibido de el. Y esto, de una u otra manera, constituía una explicación fundamental, porque era allí donde los distintos grupos ideológicos nos encontrábamos. En el fondo, las distintas ideologías eran distintas perspectivas para mirar la tarea de cumplir un propósito fundamental común.

Personalmente, no veo a la democracia como la oportunidad de lucha ideológica. Creo que la lucha ideológica niega la democracia y, al mismo tiempo, pienso que las ideologías son absolutamente esenciales y tienen presencia porque son distintos modos de mirar que permiten ver diferentes cosas. Las distintas ideologías implican distintas conversaciones, es decir, distintas redes de coordinaciones emocionales y de acciones, lo que resulta en distintas distinciones, en la tarea de realizar un proyecto común.

Las conversaciones de lucha no pertenecen a la democracia. La lucha constituye al enemigo porque lo requiere y oscurece las condiciones que le dan origen. En la lucha hay vencedores y derrotados, no desaparición de enemigos. El derrotado tolera al vencedor en la espera de una oportunidad de revancha. La tolerancia es una negación del otro suspendida temporalmente. Las victorias que no exterminan al enemigo preparan la guerra siguiente. En la democracia no hay lucha. Si queremos democracia y de hecho estamos en la pasión de la construcción de una democracia, estamos en las conversaciones que constituyen un proyecto común de convivencia en la aceptación y respeto recíprocos que permiten la colaboración en la configuración de un mundo en el que la pobreza y el abuso no surge como modos legítimos de vivir. Si estamos en la pasión por la democracia, estamos en las conversaciones que hacen a las distintas ideologías distintos modos de descubrir distintos errores en la realización del proyecto común. Si estamos en la lucha, el otro debe desaparecer o pronto o tarde me destruirá a mí.

3 Etica

Ya narré la experiencia que tuve en Inglaterra al visitar un museo que mostraba el sufrimiento generado por la bomba atómica en Hiroshima, y conté cómo un amigo mío se había mostrado indiferente ante el dolor de ese pueblo. En relación a esta actitud pienso que si no estoy en la emoción que incluye al otro en mi mundo, no me puedo ocupar por su bienestar. Los discursos sobre los derechos humanos, fundados en la justificación racional del respeto a lo humano, serán válidos solamente para aquellos que aceptan a lo humano como central, para los que aceptan a ese otro como miembro de la propia comunidad de uno. Es por eso que los discursos sobre los derechos humanos, los discursos éticos fundados en la razón, nunca van más allá de quienes los aceptan de partida y no pueden convencer a nadie que no esté ya convencido. Sólo si aceptamos al otro, ese otro ese otro se hace visible y tiene presencia.

En otras palabras, la preocupación ética nunca va más allá de la comunidad de aceptación mutua en que surge.

Por esto, si queremos vivir de hecho una democracia que se extienda en todo el país, tenemos que hacer del país una unidad con un fundamento ético-moral común en el cual todos sean legítimos. Tenemos que hacer del país una unidad con un propósito común, que lo defina de hecho como una unidad, y dentro de la cual todos los chilenos seamos emocionalmente aceptados como miembros.

Parece una tarea difícil. No tengo una respuesta, pero la historia nos muestra ejemplos interesantes y oportunos. Estoy pensando en aquellas comunidades antiguas, no primitivas, donde existían los Consejos de Ancianos que incluían a honre y mujeres mayores. Se trataba de comunidades que no se regían por leyes escritas donde los Consejos de Ancianos constituían la referencia ético-moral desde la cual se reflexionaba sobre las fallas, las dificultades y las transgresiones a los modos de convivencia que se producían. Pienso también en el caso de los aborígenes de Australia. Entre estos existe un problema grave de alcoholismo, pro en algunas comunidades dicho problema se está resolviendo solo. Se trata de comunidades que han recuperado los Consejos de Ancianos como referencia ético-moral para los más jóvenes. Hombres y mujeres alcohólicos traen sus problemas al Consejo, el que al escucharlas les ofrece un espacio de aceptación y respeto que da sentido y legitimidad social a sus vidas y desaparece el alcoholismo.

Un ejemplo moderno ahora. La Corte Suprema de los Estados Unidos tiene como función revisar si las resoluciones judiciales que lleguen ante ella violan o no la intención de la Constitución. Ahora bien, la intención de la Constitución tiene que ver con lo ético-moral, con el propósito de convivencia no con las formas particulares que ésta adopta. La intención de la Constitución es un proyecto ético-moral que, aunque queda escrito, debe ser interpretado en cada lectura. El resultado es que la Corte Suprema de los Estados Unidos actúa de hecho como un Consejo de Ancianos frente a un proyecto de país que funda la Constitución. Es la intención de convivencia la que define un país, porque es la referencia que funda sus leyes y es la coincidencia en esa intención la tarea más difícil en la constitución de una democracia.

4 Conspiración

La tragedia de Chile es su desmembramiento como comunidad. Los sistemas sociales se fundan y se constituyen desde la emoción de la aceptación mutua. No todas las relaciones humanas son relaciones sociales. Lo son solamente aquellas que se constituyen en la aceptación mutua, esto es, en la aceptación del otro como un legítimo otro en la convivencia. Otras relaciones como las relaciones del trabajo, por ejemplo, que se constituyen en la aceptación de un compromiso para la realización de una tarea, involucran una emoción distinta del amor, y por esto digo yo que no son relaciones sociales. Digo lo mismo respecto a las relaciones jerárquicas, porque se constituyen bajo otra emoción, la de la mutua negación. Obedecemos cuando hacemos lo que el otro nos exige en circunstancia que no querríamos hacerlo. Por esto el que obedece se niega a sí mismo al obedecer, y niega al que manda porque no acepta espontáneamente la validez de lo que éste le pide. A su vez el que manda niega al que obedece porque le exige que haga lo que éste no desea hacer, y se niega a sí mismo porque se cree merecedor de la obediencia del otro. De modo que las relaciones jerárquicas no se fundan en la aceptación mutua sino en la mutua negación.

Por otra parte, las relaciones de trabajo tampoco se fundan en la aceptación del otro sino en el compromiso para la realización de una tarea. De ahí que el ser social, en las relaciones de trabajo, es una impertinencia. Uno no pude ser reemplazado por un robot. Cuando la unidad de la comunidad humana se pierde y ésta se fragmenta en sistemas sociales y no sociales independientes, se requieren sistemas legales que establezcan una coordinación que cruce los bodes de tales sistemas y reconstituya a la comunidad como totalidad. Para que eso ocurra, sin embargo, tales sistemas legales, deben ser expresión del deseo de reconstituir tal comunidad.

La mirada ética no alcanza más allá del borde del sistema social en que surge, y la adopción de conductas no éticas en una comunidad surge de la fragmentación de dicha comunidad como unidad social. En estas circunstancias ¿qué es lo que nos ha pasado en Chile?: nos hemos fragmentado como comunidad, y la única forma, creo de reconstituirnos como nacionalidad, es a través de una conspiración, a través de una inspiración común para nuestro quehacer como nación. Debe ser una conspiración ético-moral que defina y constituya un espacio de aceptación mutua donde la presencia de cualquier chileno sea legítima aunque no lo conozcamos, y donde nuestras acciones no nieguen esa presencia. Para eso necesitamos, tal ves, imaginar algo como lo que imaginaron los norteamericanos en su Corte Suprema, que es un organismo que constituye una referencia para determinar cuándo una legislación o una decisión judicial viola la intención ético-moral de la Constitución.

Competencias conversacionales: productividad y palabra

2009-12-04T23:57:00.012+01:00

Las organizaciones como fenómeno político

2009-12-03T21:21:00.004+01:00

Fernando Flores

Tenemos ahora algunos elementos para armar nuestra investigación. Una organización es el lugar donde se producen conversaciones. Las conversaciones son fenómenos sociales en los cuales se realiza un trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se abren y cierran posibilidades.

No obstante, las conversaciones tendrán lugar con o sin organizaciones. ¿Qué diferencias existen entre organizaciones y conversaciones? Ya hemos empezado a dar nuestra respuesta a esta pregunta al declarar que las organizaciones son fenómenos políticos. Las organizaciones en sí son el producto de nuestras conversaciones sobre cómo tendremos conversaciones acerca de la posibilidad de realizar determinadas acciones. Las organizaciones son producto de nuestras conversaciones sobre cómo tendremos conversaciones acerca del contexto social: instituciones, oficinas, reglamentos etc. Dentro del cual sostendremos conversaciones.

¿El sentido que nos permite saber qué conversaciones son políticas es obvio? Ciertos términos políticos, familiares, tales como democracia, socialismo, monarquía, etc. demarcan posiciones que uno puede tomar, las orientaciones globales hacia las conversaciones organizativas.

Al comprender cada uno de estos términos, escuchamos declaraciones de quién puede hablar y cuándo, de modo que sus palabras transmitan la fuerza de la acción; de quién puede actuar y cuándo; de quiénes pueden participar en tipos especiales de conversaciones referentes a la propiedad, al derecho, etc. Al adoptar estas posiciones, esto es, al hacer declaraciones sobre cómo deberá proseguir la conversación, nosotros producimos los arreglos sociales esenciales para las conversaciones que tendremos. Antes de continuar, debemos prestar atención al hecho de que todos nosotros ya somos participantes en esas “conversaciones políticas”. Hemos heredado declaraciones ya hechas sobre la forma en que sucederán las conversaciones en nuestra sociedad. Incluso, cuando nuestra tarea es producir una organización nueva, vale decir, una nueva empresa o incluso una organización política del Estado enteramente nueva, nosotros sólo nos volvemos a unir a una conversación en la cual ya hemos participado en calidad de escuchadores. De este modo el diseño de las organizaciones nunca resulta totalmente nuevo.

Las atribuciones del cargo

Observemos ahora algunas de las dimensiones de una “conversación“ política. Una de las dimensiones de toda conversación política sería la de atribuciones del cargo. Tradicionalmente, entendemos a éstas como la conversación sobre los derechos especiales concedidos a personas específicas (o a personas que ocupan un cargo específico) que tienen la palabra o la última palabra sobre alguna materia. Son ejemplo de esto el puesto de presidente de la República, presidente del Directorio, etc. En cada caso, la persona titular del puesto está facultada por derecho propio para algún privilegio o poder.

Considerando los elementos que se señalan en la última parte de nuestra investigación, podemos entender esas conversaciones, sobre las prerrogativas del cargo, como aquellas que producen declaraciones en cuanto a quién se escuchará con compromiso al efectuar peticiones, promesas, afirmaciones y declaraciones en cuanto a quién se escuchará con compromiso al efectuar peticiones, promesas afirmaciones y declaraciones en ámbitos específicos. Dentro de una organización comercial podemos declarar que sólo el presidente tiene el poder de tomar decisiones sobre el comienzo de la producción de nuevos artículos. Esto significa que sólo al presidente se le escuchará cuando alguien pida comenzar la producción.

Para establecer una organización, deberemos hacer declaraciones de oficios a lo largo de un espectro muy amplio de conversaciones y posibles movimientos dentro de las conversaciones. Por ejemplo, deberemos declarar quién está facultado para efectuar solicitudes de fondos, quién tiene el poder para prometer fondos, quien tiene la capacidad de juzgar el desempeño de los empleados, quien tiene poder para hacer promesas a otras organizaciones o individuos en las diferentes áreas (financiera, legal etc.).

Además de declarar quién esta facultado para hacer peticiones, declaraciones, etc, nosotros declararemos de quién es el deber de realizar las acciones solicitadas y de convertir las declaraciones en posibilidades de acción. Como ocurre en las discusiones cotidianas de índole política, nosotros asignamos deberes a los ciudadanos, a los burócratas etc, de modo que aquí declaramos que hay personas específicas (o personas que ocupan cargos específicos) responsables de las acciones producidas en las conversaciones. Un arreglo en el cual las personas quedan en libertad de declinar o aceptar cualquiera o todas las solicitudes que se les hacen, no es una organización. Las declaraciones proporcionan la estabilización de los roles, esto es, aceptaciones normales de peticiones recurrentes en ámbitos recurrentes. Solamente mediante dichas declaraciones se podrá convertir en el deber de alguien la tarea de informar semanalmente sobre niveles de stock, contestar al teléfono, etc.

Problemas recurrentes

Para hacer tales declaraciones, necesitamos identificar las áreas de los problemas recurrentes en la actividad en que se involucrará nuestra organización. Una organización comercial tendrá problemas recurrentes en áreas financieras que exigen el oficio de contador; las áreas legales requerirán, el oficio de abogado o de asesor legal; en el área de salud, en la que podemos declarar el oficio de nutricionista, o enfermera etc. La organización también tendrá problemas recurrentes en la comunicación de peticiones y promesas y en asegurar el cumplimiento de las promesas, esto es, en el área de mantener el escuchar de solicitudes recurrentes, promesas, declaraciones y afirmaciones que conforman el día normal de trabajo. Con este fin podemos declarar las atribuciones y funciones específicas de los gerentes.

Estas declaraciones de oficios y responsabilidades no estarán necesariamente formuladas en memorandos o documentos oficiales. Podemos construirlas, por ejemplo, en la propia estructura física de la organización. Las personas que se hacen solicitudes y promesas mutuas estarán ubicadas en lugares cercanos entre sí. Las personas que comparten el desarrollo de nuevas posibilidades dentro de la organización también pueden compartir un espacio físico de trabajo. En general, el diseño físico de las oficinas y edificios de la organización se ajustará a las líneas de conversaciones recurrentes dentro de la organización. Al decidir quién trabaja y en qué oficina, estamos haciendo declaraciones políticas sobre las clases de conversaciones que serán posibles o imposibles en la organización.

Estados de ánimo

Las declaraciones de índole política, menos formales, también se hacen en un diseño físico. Una declaración política que se debe hacer es aquella referida al tono de las conversaciones que tendrán lugar: ánimo cálido, amistoso; ánimo fríamente eficiente, animo de abierta exploración, etc. Estos estados de ánimo se hacen valer mediante declaraciones escritas. Por otro lado, mediante los ambientes físicos, los estados de ánimo se hacen perceptibles y actúan más efectivamente. El diseño y la disposición de las salas de reunión, antesalas, pasillos, mobiliario de oficina e instalaciones comunes (tales como salas de descanso y áreas de estacionamiento) determinan el diseño político de las organizaciones. Estos elementos pueden impulsar inhibir ciertas conversaciones recurrentes.

Ámbitos de posibilidades y compromisos

La definición de funciones y el diseño de conversaciones recurrentes constituyen una dimensión política de la organización. Esa dimensión es relativamente formal en comparación con la segunda dimensión que podemos discutir a continuación. Una organización no sólo se mantiene unida mediante patrones de conversación recurrentes, sino también por el escuchar del trasfondo compartido. El fenómeno que señalamos es lo que se suele denominar una cultura o un conjunto de valores y creencias. Nuevamente interpretamos el fenómeno desde el punto de vista lingüístico; el fenómeno al cual apuntan estos términos es el escuchar el trasfondo de los participantes en una organización con el propósito de unificar declaraciones concernientes al ámbito de posibilidades y compromisos dentro del cual opera la organización.

Estas declaraciones obligan y dan sentido a las conversaciones que producen la acción y las conversaciones que producen posibilidades u oportunidades en el interior de la organización. Los miembros de una organización comercial comprenden que su organización es una organización con fines de lucro. Vale decir, que en sus conversaciones ellos dan por sentado la declaración de trasfondo de que sus acciones deben producir ingresos, directa o indirectamente, a la organización. Por supuesto, ellos escuchan también declaraciones índole más específica. El lema de una organización al tratar de establecer su identidad puede lograr que sus participantes escuchen declaraciones de trasfondo. Por ejemplo, el lema de la empresa DuPont es “mejores cosas para vivir mejor a raves de la química”. Esta declaración limita claramente la clase de conversaciones que se pueden tener dentro de una organización. Esta declaración de trasfondo no es coherente con la proposición de proyectos de investigación sobre cultivos orgánicos. Pero al mismo tiempo, la declaración permite a sus participantes abrir diferentes posibilidades, plantear preguntas sobre qué innovaciones químicas podrían producir, qué mejoras, y en qué áreas de problemas recurrentes en la vida. El lema no abre la posibilidad de investigar los cultivos orgánicos, pero si revela la posibilidad de investigar productos químicos que sirvan para limpiar los derrames de petróleo.

Las declaraciones de trasfondo producen el escuchar recurrente de un ámbito especifico de posibilidades. Proporcionan el tema sobre el cual se ocuparán, en última instancia, las conversaciones dentro de una organización. No se deben confundir estas declaraciones con las metas u objetivos. Las organizaciones pueden anunciar metas u objetivos específicos, pero estos en sí mismos sólo surgen de la declaración más fundamental de un ámbito de posibilidades. Cuando la empresa DuPont anuncia (internamente o en forma pública) que existe para producir “mejores cosas para vivir mejor a través de la química”, no se está fijando una meta. Está demarcando un ámbito de conversaciones para sí mismo. Hace una declaración acerca de qué tipo de proyectos considerará posible emprender y da una pauta para el desarrollo de estos proyectos. En efecto, DuPont expresa que ese es el terreno en el cual trabajará: aquel que sugiere su lema.

Proyectos

Ahora bien, una vez que la organización ha identificado su dominio de posibilidades, formulará proyectos específicos. A diferencia de la declaración de su ámbito de posibilidades, la especificación de un proyecto requiere un lenguaje de acción y de condiciones de satisfacción; el proyecto es algo muy definido que podemos emprender a través de las acciones x, y y z, que estarán terminadas cuando se hayan satisfecho las condiciones a, b y c. La declaración de un ámbito de posibilidades no tiene este carácter definido. Su función es abrir oportunidades para proyectos, no para unos proyectos determinados. El proyecto es una actividad específica, un conjunto específico de conversaciones que producen acción en un periodo determinado. La declaración de ámbitos de posibilidades produce el trasfondo necesario para la vida continuada de una organización, trasfondo que proporciona la posibilidad de formular los proyectos específicos y acciones especificas.

Observemos nuevamente que no estamos refiriéndonos a un fenómeno oficial. Lo que resulta crucial para la organización no es el hecho de que esta produzca un organigrama o un documento titulado “Declaración de ámbito de posibilidades”. Lo que sí es vital es que quienes participan en la organización escuchen las declaraciones de las funciones de cada uno, así como una declaración de un espacio de posibilidades donde sus conversaciones diarias tengan lugar en un trasfondo que contenga esas declaraciones políticas esenciales. Los organigramas y otros documentos oficiales pueden o no producir este efecto de escuchar penetrante y unificador. Un documento, aunque exista, no garantiza un resultado eficaz, por ejemplo, para dar orientaciones, realizar reuniones, rituales periódicos de la organización, etc. Las declaraciones fundamentales pueden ser incorporadas de otra manera: verbalmente (por ejemplo, en el ritual de celebración de la organización), en el diseño físico, a través de figuras heroicas dentro de la organización, por nombrar algunas posibilidades.

Estas declaraciones políticas fundamentales producen la identidad y unidad de la organización. Las declaraciones de funciones entregan una estructura para los patrones recurrentes de conversación en cuyo contexto se ejecutan las cosas; entregan una forma regular y confiable de operar con peticiones o promesas que se siguen unas a otras. Las declaraciones de ámbitos de posibilidades producen un trasfondo compartido, a partir del cual cada miembro de la organización puede participar en la misma gran conversación. Cada participante entiende su conversación específica como pate de la realización de este ámbito fundamental de posibilidades que identifican a la organización. Esta no es un grupo de individuos cuyas acciones caen dentro y fuera de la coordinación, desde una a otra conversación. Es una entidad individual cuya continuidad en el tiempo ya se ha producido en sus declaraciones políticas.

Poder

Por supuesto que esta discusión sobre declaraciones políticas nos conduce a otro interrogante: ¿quién tiene el poder de hacer declaraciones políticas que den identidad, unidad y dirección a una organización? Todavía no responderemos a esta pregunta. No obstante, antes de que hablemos sobre el poder, es preciso que conversemos con respecto a nuestra comprensión automática de las organizaciones y acerca de la estructura de las organizaciones.

GAIA: la Tierra viva

2009-12-02T02:32:00.005+01:00

Fritjof Capra

Las ideas subyacentes en los diversos modelos de los sistemas autoorganizadores cristalizaron en muy poco tiempo a finales de los sesenta. En Estados Unidos von Foerster reunía su grupo interdisciplinario de investigación y pronunciaba varias conferencias sobre autoorganización. En Bélgica Ilya Prigogine establecía el vínculo crucial entre sistemas en desequilibrio y la no linealidad. En Alemania, Hermann Haken desarrollaba su teoría láser no lineal y Manfred Eigen trabajaba en sus ciclos catalíticos, mientras que en Chile, Humberto Maturana lo hacía sobre la organización en los sistemas vivos.

Al mismo tiempo el químico atmosférico James Lovelock tenía una intuición iluminadora que le conduciría a formular un modelo que es quizá la más sorprendente y hermosa expresión de autoorganización: la idea de que el planeta Tierra, como un todo, es un sistema autoorganizador vivo.

Los orígenes de la atrevida hipótesis de Lovelock se remonta a los primeros tiempos del programa espacial de la NASA. Mientras que la idea e la Tierra viva es muy antigua y se han formulado en varias ocasiones teorías sobre el planeta como sistema vivo, los vuelos espaciales de principios de los años sesenta permitieron por primera vez a los seres humanos contemplar realmente nuestro planeta desde el espacio exterior y percibirlo como un todo integrado. Esta percepción de la Tierra en toda su belleza, un globo azul y blanco flotando en la profunda oscuridad del espacio, emocionó vivamente a los astronautas y, como algunos han declarado posteriormente, fue una profunda experiencia espiritual que modificó para siempre su relación personal con ella. Las magníficas fotografías de la Tierra completa que trajeron consigo proporcionaron el símbolo más poderoso para el movimiento de la ecología global.

Mientras los astronautas contemplaban la Tierra y admiraban su belleza, su medio ambiente era también examinado desde el espacio exterior por los sensores de los instrumentos científicos, al igual que los de la Luna y los planetas más próximos. Durante los años sesenta los programas espaciales de la URSS y Estados Unidos lanzaron más de cincuenta sondas espaciales, la mayoría para explorar la Luna, pero algunas destinadas a viajar más allá, hacia Venus o Marte.

Por aquel tiempo la NASA invitó a James Lovelock a sus laboratorios en Pasadena (Jet Propulsion) en California, para participar en el diseño de instrumentos para la detección de la vida en Marte. El plan de la NASA consistía en mandar un vehículo espacial que buscaría los indicios de vida en el mismo lugar de aterrizaje, realizando una serie de experimentos con el suelo marciano. Mientras trabajaba en cuestiones técnicas de diseño del instrumental. Lovelock se hacía también una pregunta de carácter más general: ¿cómo podemos estar seguros de que el tipo de vida en Marte, caso de existir, se nos revelará con pruebas basadas en el tipo de vida en la Tierra?. Durante los siguientes meses y años, esta pregunta le condujo a pensar profundamente en la naturaleza de la vida y en cómo reconocerla.

Analizando este problema, Lovelock llegó a la conclusión de que el hecho de que todos los organismos vivos tomen materia y energía y expulsen desechos, era la característica de vida más general que podía encontrar. De modo muy similar a Prigogine, pensó que debía ser posible expresar matemáticamente esta característica fundamental en términos de entropía, pero después su razonamiento progresó en otra dirección. Lovelock asumió que la vida en cualquier planeta necesitaría atmósfera y océanos como medios fluidos para las materias primas y los desechos. En consecuencia, especuló, debería ser posible detectar de algún modo la existencia de vida analizando la composición química de la atmósfera de un planea. Así, de existir vida en Marte, su atmósfera debería revelar alguna composición de gases, alguna “firma” característica, que podría ser detectada incluso desde la Tierra.

Estas especulaciones se vieron confirmadas cuando Lovelock y su colega Dian Hitchcock iniciaron un análisis sistemático de la atmosfera marciana mediante observaciones realizadas desde la Tierra, comparándolo con un análisis similar de la atmósfera terrestre. Descubrieron que las composiciones químicas de ambas atmósferas son sorprendentemente distintas. Mientras que hay muy poco oxígeno, mucho dióxido de carbono (CO2) y nada de metano en la atmósfera marciana, la de la Tierra contiene cantidades masivas de oxígeno, caso nada de CO2 y mucho metano.

Lovelock se dio cuenta de que la razón del particular perfil atmosférico de Marte es que, en un planeta sin vida, todas las reacciones químicas posibles entre los gases de la atmósfera habían sido completadas mucho tiempo atrás. Hoy son posibles nuevas reacciones químicas en Marte ya que existe un completo equilibrio químico en su atmósfera.

La situación en la Tierra es exactamente la contraria. La atmósfera terrestre contiene gases, como el oxígeno y el metano, muy capaces de reaccionar entre sí pero también de coexistir en altas proporciones, originando una mezcla de gases lejos del equilibrio químico. Lovelock se dio cuenta de que este estado especial debía de ser consecuencia de la presencia de vid en la Tierra. Las plantas producen oxígeno constantemente, mientras que otros organismos producen otros gases, de modo que los gases atmosféricos son continuamente reaprovisonados mientras pasan por reacciones químicas. En otras palabras, Lovelock reconoció la atmósfera terrestre como un sistema abierto lejos del estado de equilibrio, caracterizado por un flujo constante de materia y energía. Su análisis químico identificaba el sello mismo de la vida.

Esta percepción fue tan trascendental para Lovelock, que recuerda aún el momento preciso en que ocurrió:

La revelación de Gaia vino a mí súbitamente, como un relámpago luminoso. Me encontraba en una pequeña habitación del piso superior de los Laboratorios de propulsión a chorro de Pasadena en California. Era el otoño de 1965… y estaba hablando con mi colega Dian Hitchcock sobre un documento que estábamos preparando… Fue en ese momento en que vislumbré a Gaia. Un pasmoso pensamiento vino a mí. La atmósfera terrestre es una extraordinaria e inestable mezcla de gases y, sin embargo, yo sabía que se mantenía constante en su composición durante largos períodos de tiempo. ¿Podía ser que la vida en la Tierra no sólo estuviese haciendo la atmósfera, sino que además la estuviese regulando, manteniéndola en una composición constante y a un nivel favorable para los organismos?

El proceso de autorregulación es la idea clave de Lovelock. Sabía por los astrofísicos que el calor del Sol se ha incrementado en u 25 % desde el inicio de la vida sobre la Tierra y que, a pesar de dicho aumento, la temperatura en la superficie de la Tierra se ha mantenido constante, aun nivel confortable para la vida, durante cuatro mil millones de años. ¿Y si la Tierra fuese capaz de regular su temperatura, se preguntó, así como otras condiciones planetarias (la composición de su atmósfera, la salinidad de sus océanos, etc.), al igual que los mecanismos vivos son capaces de autorregularse y mantener constante su temperatura corporal y otras variables vitales? Lovelock se dio cuenta de que su hipótesis equivalía a una ruptura radical con la ciencia convencional:

Considerad la teoría Gaia como una alternativa a la creencia convencional que ve la Tierra como un planeta muerto, hecho de rocas inanimadas, océanos y atmósfera, meramente habitado por vida. Consideradlo como un sistema real incluyendo toda su vida y todo su entorno, íntimamente acoplados para formar una entidad autorreguladora.

A los científicos espaciales de la NASA, por cierto, no les agradó lo más mínimo el descubrimiento de Lovelock. Habían preparado un impresionante despliegue de experimentos de detección de vida para su misión Viking a Marte y ahora Lovelock les decía que, en realidad, no hacía falta mandar ningún vehículo espacial a buscar indicios de vida en el planeta rojo. Todo lo que necesitaba era un análisis espectral de la atmósfera marciana, que podía conseguirse fácilmente común telescopio desde la Tierra. No es de extrañar que desoyesen la opinión de Lovelock y prosiguiesen con el programa Viking. Su vehículo espacial aterrizó en Marte varios años después para, como Lovelock había predicho, no encontrar rastro alguno de vida.

En 1969, en un encuentro científico en Princeton,

Por aquel entonces, Lovelock no tenía idea de cómo la Tierra podía regular su temperatura y la composición de su atmósfera, exceptuando que sabía que los procesos autorreguladores debían involucrar organismos de la biosfera. Tampoco sabía que organismos producían qué gases. Al mismo tiempo, no obstante, la microbióloga norteamericana Lynn Margulis estaba estudiando los mismos procesos que Lovelock necesitaba comprender: la producción y eliminación de gases por diversos organismos, incluyendo especialmente la miríada de bacterias del suelo terrestre. Margulis recuerda que se preguntaba sin cesar: ¿Por qué está todo el mundo de acuerdo en que el oxígeno atmosférico… proviene de la vida pero nadie habla de los otros gases atmosféricos provenientes igualmente de la vida? Bien pronto, algunos colegas le recomendaron que hablase con James Lovelock, lo que dio origen a una larga y fructífera colaboración que desembocó en la completa y científica hipótesis Gaia.

Los antecedentes científicos y las respectivas áreas de experiencias de Lovelock y Margulis demostraron formar una combinación ideal. Margulis estaba en condiciones de aclarar a Lovelock muchas cuestiones en relación con los orígenes biológicos de los gases atmosféricos, mientras que Lovelock aportaba conceptos de química, termodinámica y cibernética a la emergente teoría Gaia. Así los dos científicos pudieron desvelar gradualmente una compleja red de bucles de realimentación que, supusieron, era la responsable de la autorregulación del planeta.

La capacidad primordial de estos bucles de realimentación consiste en vincular sistemas vivos con sistemas no vivos. No podemos ya pensar en rocas, animales y plantas separadamente. La teoría Gaia demuestra que existe una íntima relación entre las partes viva del planeta (plantas, microorganismos y animales) y las no vivas (rocas, océanos y atmósfera).

El ciclo del dióxido de carbono es un buen ejemplo para ilustrar este punto. Los volcanes de la Tierra han estado enviando cantidades ingentes de dióxido de carbono a la atmósfera durante millones de años, puesto que este es uno de los principales gases de invernadero, Gaia necesita retirarlo de la atmósfera para que ésta no alcance una temperatura inhóspita para la vida. Los animales y las plantas reciclan cantidades masivas de oxígeno en sus procesos de respiración, fotosíntesis y descomposición. No obstante estos intercambios se mantienen en equilibrio y no afectan al nivel de dióxido de carbono en la atmósfera. Según la teoría Gaia, el exceso de CO2 en la atmósfera es absorbido y reciclado en un extenso bucle de realimentación que incluye la erosión de las rocas como elemento clave.

En el proceso de erosión de las rocas, estas se combinan con el agua de lluvia y con el dióxido de carbono para formar distintos compuestos químicos, llamados carbonatos. El CO2 es pues retirado de la atmósfera y disuelto en soluciones líquidas. Estos son procesos puramente químicos, que no requieren la participación de organismos vivos. No obstante, Lovelock y otros descubrieron que la presencia de bacterias en el suelo incrementa ampliamente el nivel de erosión. En un sentido, estas bacterias del suelo actúan como catalizadores como del proceso de erosión de las rocas, de modo que todo el ciclo del dióxido de carbono puede contemplarse como el equivalente biológico de los ciclos catalíticos estudiados por Manfred Eigen.

Los carbonatos son luego arrastrados a los océanos donde unas minúsculas algas, imperceptibles a simple vista, los absorben para construir sus delicadas cáscaras de carbonato cálcico. Así, el CO2 que estaba en la atmósfera acaba convertido en cáscara de estas diminutas algas, éstas además, absorben directamente dióxido de carbono del aire.

Cuando estas algas mueren, sus cascaras se precipitan al fondo de los océanos, donde forman sedimentos masivos de piedra caliza (otra forma de carbonato cálcico). Debido a su enorme peso, estos sedimentos de caliza se hunden gradualmente en el manto terrestre donde se hunden, llegando incluso a desencadenar los movimientos de las placas tectónicas. En realidad, parte del CO2 contenido en las rocas fundidas será reenviado a la atmósfera por los volcanes para iniciar otra vuelta en el gran ciclo de Gaia.

El ciclo entero que vincula volcanes, erosión de rocas, bacterias del suelo, algas oceánicas, sedimentos de caliza y de nuevo volcanes, actúa como un gigantesco bucle de realimentación que contribuye a la regulación de la temperatura de la Tierra. A medida que el Sol aumenta su temperatura, la acción de las bacterias se ve estimulada, con lo que el proceso de erosión de las rocas se incrementa, lo que a su vez significa una mayor absorción del CO2 de la atmósfera y el consecuente enfriamento del planeta. Según Lovelock y Margulis, similares ciclos de realimentación, que comprenden plantas y rocas, animales y gases atmosféricos, microorganismos y océanos, regulan el clima en la Tierra, la salinidad de sus océanos, regulan el clima de la Tierra, la salinidad de sus océanos y otras importantes constantes planetarias.

La teoría Gaia contempla la vida de modo sistémico, uniendo geología, microbiología, química atmosférica y otras disciplinas, cuyos especialistas no están acostumbrados a comunicarse entre sí. Lovelock y Margulis desafiaron los conceptos establecidos de que éstas son disciplinas separadas, que las fuerzas de la geología marcan las condiciones de vida sobre la Tierra y que animales y plantas son meros pasajeros que hallaron, por pura casualidad, las condiciones adecuadas para su evolución.

Según la teoría Gaia es la vida la que crea las condiciones aptas para su propia existencia. En palabras de Margulis:

Dicho simplemente, la hipótesis Gaia dice que la superficie de la Tierra, que siempre hemos considerado como el entorno de la vida, es en realidad parte de esta. El manto de aire, la troposfera, debe ser considerado como un sistema circulatorio, producido y mantenido por la vida… Cuando los científicos nos dicen que la vida se adapta a un entorno esencialmente pasivo de química, física y rocas, están perpetuando una visión seriamente distorsionada. En realidad, la vida hace, conforma y cambia el entorno al que se adapta. Este entorno a su vez, realimenta a la vida que cambia, actúa y crece en el. Hay interacciones cíclicas constantes.

Al principio, la resistencia dela comunidad científica ante esta nueva visión de la vida fue tan fuerte que a los autores les resultó imposible publicar su hipótesis. Publicaciones académicas establecidas, tales como Science y Nature, la rechazaron. Finalmente el astrónomo Carl Sagan, editor de Icarius, invitó a Lovelock y Margulis a publicarla en su revista. Resulta intrigante que, que de todas las teorías y modelos de autoorganización, sea la teoría Gaia la que, con mucho, haya encontrado una mayor oposición. Resulta tentador considerar si tan irracional reacción por parte de la ciencia establecida pudiera tener su origen en la evolución de Gaia, el poderoso arquetipo mítico.

Efectivamente, la imagen de Gaia como un ser sintiente fue el principal argumento implícito en el rechazo de la teoría Gaia tras su publicación. Los científicos lo expresaban proclamando que la hipótesis no podía ser científica ya que era teleológica, es decir, que implicaba la idea de los procesos naturales conformados por un proprósito. “Ni Margulis ni yo hemos propuesto nunca que la autorregulación planetaria esté dotada de un propósito”, protesta Lovelock. “No obstante, nos encontramos con la persistente, casi dogmática crítica de que nuestra hipótesis es teleológica”.

Esta crítica recuerda el viejo debate entre mecanicistas y vitalistas. Mientras que los mecanicistas mantenían que todo fenómeno biológico podía en última instancia ser explicado en los términos de las leyes de física y química, los vitalistas postulaban la existencia e una entidad no física, un agente causal director de los procesos vitales que desafiaban las explicaciones mecanicistas. La teleología, del griego telos, propósito, afirma que el agente causal postulado por los vitalistas es deterministas, que hay designio y propósito en la naturaleza. En su encarnizada oposición a los argumentos vitalistas y teleológicos, los mecanicistas se debaten aún en la metáfora de Dios como relojero. La actualmente emergente teoría de los sistemas vivos ha trascendido finalmente el debate entre mecanicistas y vitalistas. Como veremos contempla la naturaleza viva como consciente e inteligente, sin necesidad de asumir un designio o propósito general.

Los representantes de la biología mecanicista atacaron la hipótesis Gaia como teleológica porque no podían imaginar cómo la vida sobre la Tierra podía ser capaz de crear y regular las condiciones para su propia existencia si hacerlo de un modo consciente y determinado. “¿Hay reuniones de comités en los que las especies negocian la temperatura del año siguiente?”, preguntaban con malicioso humor.

Lovelock respondió con un ingenuo modelo matemático llamado “El mundo de las margaritas”. Este modelo representa un sistema de Gaia enormemente simplificado, en el que queda totalmente claro que la regulación de la temperatura es una propiedad emergente del sistema que se manifiesta automáticamente, sin ninguna acción determinada, como consecuencia de los bucles de realimentación entre los organismos del planeta y su entorno.

El Mundo de las Margaritas es un modelo informático de un planeta, calentado por un Sol con radiación térmica constantemente creciente y poblado únicamente por dos especies: margaritas negras y margaritas blancas. Se reparten semillas de ambas por el planeta, que tiene humedad y fertilidad uniformes, si bien las margaritas sólo crecerán dentro de una determinada gama de temperaturas.

Lovelock programó su ordenador con las ecuaciones matemáticas correspondientes a estas tres condiciones, escogió un planeta en el punto de congelación como situación inicial y puso el ordenador a trabajar sobre el modelo. “¿Conducirá la evolución del ecosistema del Mundo de las Margaritas a la autorregulación de su clima?”, era la cuestión crucial que se preguntaba.

El resultado fue espectacular. A medida que el planeta modelo se calienta, en un momento determinado el ecuador alcanza la temperatura adecuada para la vida de la planta. Las margaritas negras aparecen primero ya que absorben mejor el calor que las blancas y están por tanto mejor dotadas para la supervivencia y la reproducción. Así, en su primera fase de evolución el planeta muestra el anillo de margaritas negras sobre el ecuador.

A medida que el planeta se calienta, el ecuador se vuelve demasiado cálido para las margaritas negras, que empiezan a colonizar las zonas subtropicales. Al mismo tiempo, las margaritas blancas aparecen sobre el ecuador. Debido a su color, las margaritas blancas reflejan el calor y se enfrían, lo que les permite sobrevivir en zonas demasiado calurosas para sus hermanas negras. Así pues en la segunda fase hay un anillo de margaritas blancas sobre el ecuador, mientras que las manos subtropicales templadas se llenan de margaritas negras y en los polos, donde hace aún demasiado frío, no aparecen todavía margaritas.

El sol sigue aumentando su radiación y las plantas se extinguen en el ecuador, donde hace ahora demasiado calor incluso para las margaritas blancas. Mientras tanto, las margaritas negras han ido siendo reemplazadas por blancas en las zonas templadas y en los polos empiezan a parecer margaritas negras. Así la tercera fase muestra un planeta con el ecuador despoblado, las zonas templadas pobladas por margaritas blancas, las zonas alrededor de los polos por margaritas negras y los casquetes polares sin plantas. En la cuarta fase, vastas regiones alrededor del ecuador y de las zonas subtropicales son ya demasiado calurosas para ambas clases de margaritas, mientras que vemos margaritas blancas en las zonas templadas y negras en los polos. Finalmente todo el planeta es ya demasiado caluroso para las margaritas y la vida se extingue.

Esta es la dinámica básica del mundo de las margaritas. La propiedad crucial del modelo que produce la autorregulación es que las margaritas negras, al absorber calor, no sólo se calientan a si mismas, sino también al planeta. De forma parecida, mientras las margaritas blancas reflejan el calor y se refrescan a sí mismas. Así, el calor es absorbido y reflejado a través de la evolución del modelo, dependiendo de qué especie de margarita esté presente.

Cuando Lovelock trazó las gráficas de los cambios de temperatura del planeta a través de su evolución, se encontró con el sorprendente resultado de que la temperatura planetaria se mantenía constante a lo largo de las cuatro fases. Cuando el sol es relativamente frío, el modelo incrementa su propia temperatura mediante la absorción de calor a cargo de las margaritas negras. A medida que el Sol aumenta u radiación, la temperatura el modelo desciende gradualmente a causa del progresivo dominio de las margaritas blancas que reflejan el calor. Así, el Mundo delas Margaritas, sin ningún plan preconcebido ni previsión alguna, “regula su temperatura durante un largo periodo de tiempo, gracias al baile de las margaritas”.

Los bucles de realimentación que ligan las influencias medioambientales con el crecimiento de las margaritas, que a su vez afecta al entorno, son la prestación esencial del modelo. Cuando este ciclo se rompe, de modo que no hay influencia de las margaritas sobre el entorno, su población fluctúa arbitrariamente y todo el sistema se vuelve caótico. Tan pronto como los bucles se cierran mediante el restablecimiento del vínculo entre las margaritas y el entorno, el modelo se estabiliza y se reanuda la autorregulación.

Desde entonces, Lovelock ha diseñado versiones mucho más sofisticadas del Mundo de las Margaritas en la que, en lugar de las dos únicas especies, hay muchas clases de margaritas con pigmentos variables. Hay modelos en que las margaritas evolucionan y cambian de color, modelos con conejos que se comen las margaritas y zorros que se comen los conejos y zorros que se comen los conejos etc. El resultado final de estos modelos altamente complejos es que se atenúan las pequeñas fluctuaciones térmicas que aparecían en el modelo original y que la autorregulación se hace más y más estable a medida que aumenta la complejidad del sistema.

Lovelock introdujo además en sus modelos catástrofes que destruyen periódicamente un 30 % de las margaritas y descubrió que la autorregulación del modelo se muestra notablemente resistente ante severas perturbaciones.

Todos estos modelos han generado vivas discusiones entre biólogos, geofísicos y geoquímicos y, desde su primera publicación, la hipótesis Gaia ha ido ganando respeto en la comunidad científica. De hecho, hay ahora varios equipos de investigación en distintas partes del mundo trabajando en formulaciones detalladas de la teoría Gaia.

ECOLOGÍA PROFUNDA: un nuevo paradigma

2009-12-01T00:10:00.000+01:00

Fritjof Capra

1 Una crisis de percepción

A finales del pasado siglo XX, los temas medioambientales han adquirido una importancia primordial. No enfrentamos a una serie de problemas globales que dañan la biosfera y la vida humana de modo alarmante y que podrían, en breve, convertirse en irreversibles. Disponemos ya de una amplia documentación de tales problemas.

Cuanto más estudiamos los principales problemas de nuestro tiempo, más nos percatamos de que no pueden ser entendido aisladamente. Se trata de problemas sistémicos, lo que significa que están interconectados y son interdependientes. Por ejemplo, sólo se podrá estabilizar la población del globo cuando la pobreza se reduzca planetariamente.

La extinción a gran escala de especies animales y de plantas continuará mientras el Hemisferio Sur siga bajo el peso de las deudas masivas. La escasez de recursos y el deterioro medioambiental se combinan con poblaciones en rápido crecimiento, llevando al colapso a las comunidades locales así como a la violencia étnica y tribal, que se ha convertido en la principal característica de la posguerra fría.

En última instancia, estos problemas deben ser contemplados como distintas facetas de una misma crisis, que es en gran parte una crisis de percepción. Deriva del hecho de que la mayoría de nosotros, y especialmente nuestras grandes instituciones sociales, suscriben conceptos de una visón ya desfasada del mundo, una percepción de la realidad inadecuada para tratar con nuero superpoblado y globalmente interconectado.

Existen soluciones para los principales problema de nuestro tiempo, algunas muy sencillas, pero que requieren un cambio radical en nuestra percepción, en nuestro pensamiento, en nuestros valores. Nos hallamos, sin duda, en el inicio de este cambio fundamental de visión en la ciencia y en la sociedad, un cambio de paradigmas tan radical como los de la revolución copernicana. Pero esta constatación no ha llegado aún a la mayoría de nuestros líderes políticos. El reconocimiento de un profundo cambio de percepción y pensamiento capaz de garantizar nuestra supervivencia, no ha alcanzado todavía a los responsables de las empresas ni a los administradores y profesores de nuestras grandes universidades.

Nuestros líderes no sólo son incapaces de percibir la interconexiones entre los distintos problemas, sino que además se niegan a reconocer hasta qué punto lo que ellos llaman sus soluciones comprometen el futuro de las generaciones venideras. Desde la perspectiva sistémica, las únicas soluciones viables son aquellas que resultan sostenibles. El concepto de sostenibilidad se ha convertido en un elemento clave en el movimiento ecológico y es sin duda crucial. Lester Brown del Worldwatch Institute, ha dado una simple, clara y hermosa definición: Una sociedad sostenible es aquella capaz de satisfacer sus necesidades sin disminuir las oportunidades de las generaciones futuras. Este es, en pocas palabras, el gran desafío de nuestro tiempo: crear comunidades sostenibles, es decir, entornos sociales y culturales en los que podamos satisfacer nuestras necesidades y aspiraciones sin comprometer el futuro de las generaciones que han de seguirnos.

2 El cambio de paradigma

En mi trayectoria como físico, me ha interesado principalmente el dramático cambio de conceptos e ideas que tuvo lugar en la física a lo largo de las tres primeras décadas del siglo XX y que sigue teniendo consecuencias en nuestras teorías actuales sobre la materia. Los nuevos conceptos en física han significado un cambio profundo en nuestra visión del mundo; desde una perspectiva mecanicista de Descartes y Newton hasta una visión ecológica y holística.

La nueva visión de la realidad no resultó e absoluto fácil de aceptar a los físicos de comienzos del siglo XX. La exploración del mudo atómico y subatómico les puso en contacto con una extraña e inesperada realidad. En su esfuerzo por comprenderla, los científicos fueron dándose cuenta, penosamente, de que sus conceptos básicos, su lenguaje científico y su misma manera de pensar resultaban inadecuados para describir los fenómenos atómicos. Sus problemas no se limitaban a lo estrictamente intelectual, sino que alcanzaban la dimensión de una intensa crisis emocional o hasta podríamos decir existencial. Necesitaron mucho tiempo para superar esta crisis, pero al final se vieron recompensados con profundas revelaciones sobre la naturaleza de la materia y su relación con la mente humana.

Los dramáticos cambios de pensamiento que tuvieron lugar en la física a comienzos del siglo XX han sido ampliamente discutidos por físicos y filósofos durante más d cincuenta años. Llevaron a Thomas Kuhn a la noción de paradigma científico, definido como una constelación de logros, conceptos, valores, técnicas etc. Compartidos por una comunidad científica y usados por esta para definir problemas y soluciones legítimas. Los distintos problemas, se suceden, según Kuhn tras rupturas discontinuas y revolucionarias llamadas cambios de paradigma.

Hoy, veinticinco años después del análisis de Kuhn, reconocemos el cambio de paradigma en la física como parte integrante de una transformación cultural mucho más amplia. Actualmente revivimos la crisis la crisis intelectual de los físicos cuánticos de los años veinte, en forma de una crisis cultural similar pero de proporciones mucho más amplias. Por consiguiente, asistimos a un cambio de paradigmas, no solo en la ciencia, sino también en el más amplio contexto social. Para analizar esta transformación cultural, he generalizado la noción de Kuh de paradigma científico a la del paradigma social, que describo como una constelación de conceptos, valores, percepciones y prácticas compartidos por una comunidad, que conforman una visón particular de la realidad que, a su vez, es la base del modo en que dicha sociedad se organiza.

El paradigma ahora recesión ha dominado nuestra cultura durante varios siglos, durante los que ha formado nuestra sociedad occidental e influido considerablemente en el resto del mundo. Dicho paradigma consta de una enquistada serie de ideas y valores, entre los que podemos citar la visión el universo como un sistema mecánico compuesto de piezas, las del cuerpo humano como una máquina, la de la vida en sociedad como una lucha competitiva por la existencia, la creencia en el progreso material ilimitado a través del crecimiento económico y tecnológico y, no menos importante, la convicción de que una sociedad en la que la mujer está por doquier sometida al hombre, no hace sino seguir las leyes naturales. Todas estas presunciones se han visto cuestionadas seriamente por los acontecimientos recientes, hasta el punto de que su reconsideración radical está ocurriendo en nuestros días.

3 Ecología profunda

El nuevo paradigma podría denominarse una versión holística del mundo, ya que lo ve como un todo integrado más que como una discontinua colección de partes. También podría llamarse una versión ecológica, usando el término en un sentido mucho mas profundo y amplio de lo habitual. La percepción desde la ecología profunda reconoce la independencia fundamental entre todos los fenómenos y el hecho de que, como individuos y sociedades, estamos inmersos en (y finalmente dependientes de) los procesos cíclicos de la naturaleza.

Los términos holístico y ecológico difieren ligeramente en sus significados y parecería que el primero de ellos resulta menos apropiado que el segundo para describir el nuevo paradigma. Una visión holística de una bicicleta, por ejemplo, significa verla como un todo funcional y entender consecuentemente la interdependencia entre sus piezas. Una visión ecológica incluiría esto, pero añadiría la percepción de cómo la bicicleta se inserta en un entorno natural y social: de dónde provienen sus materias primas, cómo se construyó, cómo su utilización afecta al entorno natural, y a la comunidad que los usa, etc. Esta distinción entre holístico y ecológico es aún mas importante cuando hablamos de sistemas vivos, para los que las conexiones con el entorno son mucho más vitales.

El sentido en el que uso el término ecológico está asociado con una escuela filosófica específica, es más, con un movimiento de base conocido como ecología profunda que está ganando rápidamente prominencia. Esta escuela fue fundada por el filósofo noruego Arne Naess a comienzos de los setenta al distinguir entre ecología superficial y la profunda. Esta distinción está ampliamente aceptada en la actualidad como referencia muy útil en el discernimiento entre líneas de pensamiento ecológico contemporáneas.

La ecología social es antropocéntrica, es decir, está centrada en el ser humano. Ve a este por encima o a parte de la naturaleza, como fuente de todo valor, y le da a aquella un valor único instrumental de uso. La ecología profunda no separa a los humanos, ni a ninguna otra cosa, del entorno natural.. Ve el mundo, no como una colección de objetos aislados, sino como una red de fenómenos fundamentalmente interconectados e interdependientes. La ecología profunda reconoce el valor intrínseco de todos los seres vivos y ve a los humanos como una hebra más en la trama de la vida.

En última instancia, la percepción ecológica es una percepción espiritual o religiosa. Cuando el concepto del espíritu es entendido como el modo de consciencia en el que el individuo experimenta un sentimiento de pertenencia y de conexión con el cosmos como un todo, queda claro que la percepción ecológica es espiritual en su esencia más profunda. No es por tanto, sorprendente que la nueva visión de la realidad emergente, basada en la percepción ecológica, sea consecuente con la llamada filosofía perenne de las tradiciones espirituales, tanto si hablamos de la espiritualidad de los místicos cristianos, como de los budistas, o de la filosofía y cosmología subyacentes en las tradiciones nativas americanas.

Hay otra manera en que Arne Naess ha caracterizado la ecología profunda: la esencia de la ecología profunda es plantear cuestiones cada vez más profundas. Esta es asimismo la esencia de un cambio de paradigma.

Necesitamos estar preparados para cuestionar cada aspecto del viejo paradigma. Quizá no resulte necesario desdeñarlos en su totalidad, pero, antes de saberlo, debemos tener la voluntad de cuestionarlos en su totalidad. Así pues, la ecología profunda plantea cuestiones profundas sobre los propios fundamentos de nuestra moderna, científica, industrial, desarrollista y materialista visión del mundo y manera de vivir. Cuestiona su paradigma completo desde una perspectiva ecológica, desde la perspectiva de nuestras relaciones con los demás, con las generaciones venideras y con la trama de la vida de la que formamos parte.

Además de la ecología profunda hay otras dos escuelas filosóficas de ecología: la ecología social y la ecología feminista. En publicaciones filosóficas de los últimos años se ha establecido un vivo debate sobre los méritos relativos de la ecología profunda, la ecología social y el ecofeminismo. Pienso que cada una de las tres aborda aspectos importantes del paradigma ecológico y que, lejos de competir entre ellos, sus defensores deberían integrar sus planteamientos en una versión ecológica coherente.

La percepción desde la ecología profunda parece ofrecer la base filosófica y espiritual idónea para un estilo de vida ecológico y para el activismo medioambiental. No obstante, no nos dice mucho acerca de las características culturales y los patrones de organización social que han acarreado la presente crisis ecológica. Este es el objetivo de la ecología social.

El terreno común de varias escuelas dentro e la ecología social es el reconocimiento de que la naturaleza fundamentalmente antiecológica de muchas de nuestras estructuras sociales y económicas y de sus tecnologías, tiene sus raíces en lo que Riane Eisler ha denominado el sistema dominador de la organización social. Patriarcado, imperialismo, capitalismo y racismo son algunos de los ejemplos de la dominación social que son en sí mismo explotadores y antiecológicos. Entre las distintas escuelas de ecología social se cuentan varios grupos anarquistas y marxistas que utilizan sus respectivos marcos conceptuales para analizar distintos patrones de dominación social.

El ecofeminismo podría verse como una escuela específica dentro de la ecología social, ya que se dirige a la dinámica básica de la dominación social en el contexto del patriarcado y de los vínculos entre feminismo y ecología va mucho más allá del marco de la ecología social. Los ecofeministas ven la dominación patriarcal del hombre sobre la mujer como el prototipo de toda dominación y explotación en sus variadas formas de jerarquía, militarismo, capitalismo e industrialización. Señalan que la explotación de la naturaleza en particular ha ido de la mano con la de la mujer, que ha sido identificada con la naturaleza a través de los tiempos. Esta antigua asociación entre mujer y naturaleza vincula la historia de la mujer con el medio ambiente y es el origen de la afinidad natural entre feminismo y ecología. Por consiguiente, el ecofeminismo ve el conocimiento vivencial femenino como la principal fuente para una visión ecológica de a realidad.

4 Nuevos valores

En esta breve descripción del paradigma ecológico emergente, he enfatizado hasta ahora los cambios de percepciones y modos de pensamiento. Si ello fuese todo lo que necesitásemos, la transición hacia el nuevo paradigma resultaría relativamente fácil. Hay pensadores suficientemente elocuentes y convincentes en el movimiento de la ecología profunda como para convencer a nuestros líderes políticos y económicos de los méritos del nuevo pensamiento. Pero ésta es sólo una parte del problema. El cambio de paradigmas requiere una expansión no sólo de nuestras percepciones y modos de pensar, sino también de nuestros valores.

Resulta aquí interesante señalar las sorprendente conexión entre los cambios de pensamiento y de valores Ambos pueden ser contemplados como cambios de desde la asertividad a la integración. Ambas tendencias, la asertiva y la integrativa, son aspectos esenciales de todos los sistemas vivos. Ninguna es intrínsecamente buena o mala. Lo bueno o saludable es un equilibrio dinámico entre ambas y lo malo o insalubre es su desequilibrio, en enfatizar desproporcionadamente la una en detrimento de la otra. Si contemplamos desde esta perspectiva nuestra cultura industrial occidental, veremos que hemos enfatizado las tendencias asertivas a costa de las integrativas. Ello resulta evidente al mismo tiempo en nuestro pensamiento y en nuestros valores y resulta muy instructivo emparejar estas tendencias opuestas:

Pensamiento		Valores
Asertivo	Integrativo	Asertivo	Integrativo
racional	Intuitivo	Expansión	Conservación
Analítico	Sintético	Competición	Cooperación
Reduccionista	Holístico	Cantidad	Calidad
lineal	No-lineal	dominación	asociación

Los valores asertivos: competición expansión, dominación, están generalmente asociados a los hombres. Efectivamente, en una sociedad patriarcal éstos no sólo se ven favorecidos, sino también recompensados económicamente y dotados de poder político. Esta es una de las razones por las que el cambio hacia un sistema de valores más equilibrado resulta tan difícil para la mayoría de las personas y especialmente para los hombres.

El poder, es el resultado de la dominación sobre los demás, es asertividad excesiva. La estructura social en que se ejerce con mayor eficacia es la jerarquía. Si duda, nuestras estructuras políticas, militares y empresariales están ordenadas jerárquicamente, con hombres normalmente situados en los niveles superiores y mujeres en los inferiores. La mayoría de estos hombres y alguna de las mujeres han llegado a identificar su posición e la jerarquía como parte de sí mismos, por lo que el cambio a un sistema de valores distinto representa para ellos un temor existencial.

Existe, no obstante, otra clase de poder más apropiada para el nuevo paradigma: el poder como influencia sobre otros. La estructura ideal para el ejercicio de esta clase de poder no es la jerarquía, sino la red que, como veremos, es la metáfora central de la ecología. El cambio de paradigma incluye por tanto el cambio de jerarquías a redes en la organización social.

5 Etica

Toda la cuestión de los valores es crucial en la ecología profunda, es en realidad su característica definitoria central. Mientras que el viejo paradigma se basa en valores antropocéntricos (centrados en el hombre). Es una visión del mundo que reconoce el valor inherente de la vida no humana. Todos los seres vivos son miembros de comunidades ecológicas vinculados por una red de interdependencias. Cuando esta profunda percepción ecológica se vuelve parte de nuestra vida cotidiana, emerge un sistema ético radicalmente nuevo.

Dicha ética, profundamente ecológica, se necesita urgentemente hoy en día y muy especialmente en la ciencia, puesto que mucho de lo que los científicos están haciendo no es constructivo y respetuoso con la vida, sino todo lo contrario. Con físicos diseñando sistemas capaces de borrar la vida de la faz de la Tierra, con químicos contaminando el planeta, con biólogos soltando nuevos y desconocidos microorganismos sin conocer sus consecuencias, con psicólogos y otros científicos torturando animales en nombre del progreso científico, con todo ello en marcha, la introducción de unos estándares ecoéticos en el mundo científico parece de la máxima urgencia.

Generalmente no está admitido que los valores no son algo externo a la ciencia y a la tecnología, sino que constituyen su misma base y motivación. Durante la revolución científica del siglo XVII se separaron los valores de los hechos y, desde entonces, tendemos a creer que los hechos científicos son independientes de lo que hacemos y por lo tanto de nuestros valores. En realidad, el hecho científico surge de una constitución completa de percepciones, valores y acciones humanas, es decir, de un paradigma del que no puede ser desvinculado. Si bien gran parte de la investigación detallada puede no depender explícitamente del sistema del científico que la efectúa, el paradigma más amplio en el que su investigación tiene lugar nunca estará desprovisto de un sistema de valores. Los científicos, por lo tanto, son responsables de su trabajo no sólo intelectualmente, sino también moralmente.

Dentro del contexto de la ecología profunda, el reconocimiento de valores inherentes a toda naturaleza viviente está basado en la experiencia profundamente ecológica o espiritual de que naturaleza y uno mismo son uno. Esta expansión del uno mismo hasta su identificación con la naturaleza es el fundamento de la ecología profundidad, como Arne Naess manifiesta claramente:

El cuidado fluye naturalmente cuando el si mismo se amplía y profundiza hasta el punto de sentir y concebir la protección de la Naturaleza libre como la de nosotros mismos… Al igual que no precisamos de la moral para respirar (…) [igualmente] si nuestro si mismo, en el sentido más amplio, abarca a otro ser, no precisamos de ninguna exhortación moral para evidenciar cuidado (…). Cuidamos por nosotros mismos, sin precisar ninguna presión moral (…). Si la realidad es como la que experimenta nuestro ser ecológico, nuestro comportamiento sigue natural y perfectamente normas de estricta ética medioambiental.

Lo que esto implica es que la conexión entre la percepción ecológica del mundo y el correspondiente comportamiento no es una conexión lógica sino psicológica. La lógica no nos conduce desde el hecho de que somos parte integrante de la trama de la vida a ciertas normas sobre cómo deberíamos vivir. En cambio desde la percepción o experiencia ecológica de ser parte de la trama de la vida, estaremos (en oposición a deberíamos estar) inclinados al cuidado de toda naturaleza viviente. En realidad difícilmente podríamos reprimirnos de responder de tal modo.

El vínculo entre ecología y psicología establecido desde el concepto del sí mismo ecológico ha sido explorado recientemente por varios autores. La ecóloga profunda Joanna Macy escribe sobre el reverdecimiento de sí mismo, el filósofo Warwick Fox ha acuñado el término ecología transpersonal y el historiador cultural Theodore Roszak utiliza el término ecopsicología para expresar la profunda conexión entre ambos campos, que hasta hace poco se veían completamente separados.

6 El cambio dela física a las ciencias de la vida

Al llamar ecológica, en el sentido de la ecología profunda, a la nueva visión de la realidad, enfatizamos que la vida está en su mismo centro. Este es un punto importante para la ciencia ya que en el viejo paradigma, la física ha sido el modelo y la fuente de metáforas para las demás ciencias. Toda la filosofía es como un árbol decía Descartes. Las raíces son la metafísica, el tronco la física, y las ramas todas las otras ciencias. La ecología profunda ha sobrepasado la metáfora cartesiana. Si bien el cambio de paradigma en la física sigue siendo de interés por haber sido el primero en producirse dentro e la ciencia moderna, la física a perdido su rol como principal ciencia proveedora de la descripción fundamental de la realidad. Esto, no obstante, aun no está ampliamente reconocido; con frecuencia, científicos y no científicos mantienen la creencia popular de que si buscas realmente la solución definitiva, debes preguntar a un físico, lo cual constituye verdaderamente una falacia cartesiana. Hoy, el cambio e paradigma dela ciencia, en su nivel más profundo, implica un cambio desde la física a las ciencias de la vida.

Wittgenstein: sobre el lenguaje

2009-11-25T17:29:00.004+01:00

De la película de Derek Jarman "Wittgenstein" se han extraido las secuencias en las que se exponen las teorías sobre el lenguaje de las Investigaciones Filosóficas

Diseñando el futuro

2009-11-20T11:35:00.011+01:00

Jay W. Forrester1

Hoy hablaré de sistemas en la tecnología y en la sociedad. Todo el mundo habla de sistemas: sistemas de ordenadores, sistemas de control de tráfico aéreo, sistemas económicos y sistemas sociales. Sin embargo sólo algunas personas se dan cuenta de que los sistemas existen en todos los ámbitos. Estos influyen en todo lo que hacemos y crean las desconcertantes dificultades a que nos enfrentamos cada día.

La comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. El campo de la dinámica de sistemas está llevando a la creación de la nueva profesión de diseñador de empresa. Hoy existen métodos para diseñar la estructura y las políticas de los sistemas humanos con la intención de que éstos sirvan mejor a las personas que forman parte de ellos.

Sistemas físicos y sistemas sociales.

La gente es reacia a pensar que los sistemas físicos y los humanos tienen la misma naturaleza. Aunque los sistemas sociales son más complejos que los físicos, pertenecen a la misma clase de sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los sistemas físicos.

La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias.

En palabras más llanas, se diría que un sistema social significa que, en parte, las personas actúan como dientes en el engranaje social y económico. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de que las personas adoptan sus decisiones libremente.

Las dificultades creadas por los sistemas se hacen patentes en la propia vida. A lo largo y a lo ancho del mundo los bancos están fracasando, los tipos de cambio de divisas fluctúan, y los gobiernos se ven amenazados. Ninguno de los responsables había planeado ni quería tales consecuencias. Este desorden ha tenido su origen en desafortunados diseños de sistemas sociales y financieros. La gente trata de adaptarse a los fallos de los sistemas pero apenas intenta volver a diseñar sistemas con la intención de reducir el fracaso.

No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los demás.

Dinámica de sistemas

Durante los últimos treinta años he estado desarrollando un campo conocido como dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el comportamiento de los sistemas. La dinámica de sistemas surgió de la búsqueda de una mejor comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al cambio medioambiental, la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. La dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando las cosas a través del tiempo.

Un proyecto de dinámica de sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. En el pasado, la investigación en administración y las ciencias sociales han restringido su campo de acción, indebidamente, a datos mesurables, habiendo descartado el cuerpo de información existente en la experiencia de la gente del mundo del trabajo,

que es mucho más rico.

La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo.

La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.

Hoy día, el campo de la dinámica de sistemas se extiende por el mundo entero. En un gran número de países existen centros de investigación universitarios. Aquí en España, La Universidad de Sevilla es un importante líder en la dinámica de sistemas.

En nuestros trabajos iniciales, descubrimos que éramos capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Los síntomas podían aparecer como una cuota de mercado descendente, una producción fluctuante o una rentabilidad en declive. Dificultades de tal calibre son bien conocidas de los empleados, la comunidad y la prensa especializada en el mundo de los negocios.

Al examinar una compañía, usamos nuestro conocimiento sobre la manera en que la estructura y las políticas determinan el comportamiento. Entrevistamos a la gente en relación al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se toman las decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de dinámica de sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Cuando uso el término política, éste representa todas las causas de una acción y no solamente una norma formal escrita.

Las citadas entrevistas son extensas y exhaustivas. Se pueden realizar diversas sesiones con cada uno de los muchos individuos entrevistados. Las discusiones varían ampliamente, tratándose en ellas desde operaciones normales hasta acciones que serían la consecuencia de diversos tipos de crisis. Examinamos los intereses individuales y la localización de centros de poder influyentes. Las entrevistas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los graves problemas que afectan a la firma.

La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las decisiones. Cuando hablamos con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía.

Durante el proceso de entrevistas, se utiliza el enfoque del estudio de casos. Esto es, un examen comprehensivo establece el contexto del problema corporativo. Sin embargo, la debilidad del método del estudio de casos, si no va más allá del proceso de entrevistas, impide una solución fiable. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Para aquellos de ustedes que han estudiado matemáticas a través de ecuaciones diferenciales, tal modelo descriptivo equivale a una ecuación diferencial no-lineal y de alto orden. Ningún científico o matemático es capaz de resolver mentalmente un sistema de estas características. Igual que ocurre con el funcionamiento de una planta química, únicamente los métodos de simulación por ordenador pueden revelar el comportamiento implícito en las acciones de los muchos individuos interconectados que toman decisiones.

Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo de ordenador. Un modelo tal permite a un ordenador representar el papel de cada punto de decisión en el sistema. El ordenador pasa la decisión de cada uno de los puntos a los otros puntos de decisión conectados para conformar así la base para la segunda ronda de decisiones. En otras palabras, en el ordenador existe una réplica de laboratorio de la compañía. Uno puede entonces observar la interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. No hay que olvidar que los sujetos entrevistados justificaron su conducta en la toma de decisiones en términos de ayudar a reducir los problemas corporativos.

Para sorpresa de quienes no conocen la engañosa naturaleza de los sistemas dinámicos complejos, un modelo de ordenador genera normalmente las mismas dificultades que una compañía ha estado experimentando. En pocas palabras, las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.

En los primeros desarrollos de la dinámica de sistemas descubrimos algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:

Primeramente, la mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.
En segundo lugar, las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando.
En tercer lugar, la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.
Y en cuarto lugar, los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir, con éxito, su modelado.

Políticas versus decisiones

Me he referido a las políticas como a las normas que gobiernan las decisiones.

Las decisiones se adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las decisiones controlan la acción presente. No se puede actuar ayer ni mañana.

Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones. Si se conoce la política que gobierna un punto en el sistema, se sabe qué decisión se producirá a partir de cualquier combinación de entrada de información. A diferencia de las decisiones, las políticas son duraderas, independientes del tiempo. Si una de ellas es lo suficientemente inclusiva, puede continuar aplicándose a lo largo de un período de tiempo prolongado. Dependiendo de los objetivos de un modelo, las políticas pueden permanecer inmutables y seguir siendo efectivas durante años, décadas, e incluso siglos.

Mi investigación actual acerca del comportamiento económico nacional utiliza un modelo que ilustra el empleo de políticas que se aplican durante un largo intervalo de tiempo. El modelo no incluye una serie temporal exógena para dirigir el comportamiento. Todos los comportamientos se originan en interacciones internas incluidas en el modelo. Este muestra los diversos tipos esenciales de comportamiento económico que se han producido en las economías reales quedando las políticas fijadas durante 200 años, desde el año 1.800 al 2.000. Incluso así, las

políticas fijadas generan decisiones que crean comportamientos que van desde los ciclos económicos a la onda económica larga, conocida también como el ciclo de Kondratieff, pasando por la estanflación, la inflación y la deflación.

La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los resultados.

Diseñando sistemas sociales

La gente considera que los sistemas de ingeniería son muy diferentes de los sistemas sociales. Se espera que los técnicos diseñen sistemas de ingeniería usando métodos avanzados de análisis dinámico y modelos de ordenador. Al diseñar un sistema de ingeniería, como por ejemplo una planta química, los ingenieros se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complicado. Para simular el comportamiento antes de construir, llevarán a cabo estudios extensivos usando modelos de ordenador. Si la planta química es de un tipo nuevo, una pequeña

planta piloto probará el diseño antes de edificar la planta real.

Aunque los sistemas sociales son mucho más complejos que los sistemas de ingeniería, el diseño de sistemas sociales ha empleado métodos mucho menos consistentes que los usados para los sistemas técnicos. Al diseñar corporaciones y países, los administradores y políticos se han limitado a intuir y debatir. Las corporaciones y los gobiernos cambian de diseño sin llegar a usar las significativas metodologías de diseño que han estado evolucionando durante los últimos 50 años.

Puede que la idea de "diseñar" sistemas sociales no resulte atractiva y que tal diseño parezca mecanicista o autoritario. Sin embargo, todos los sistemas sociales han sido diseñados.

Las políticas corporativas, los sistemas de ordenador, los organigramas y las leyes constituyen diseños parciales de sistemas sociales. Los gobiernos promulgan leyes después de un debate superficial. La leyes reforman sistemas políticos y económicos. Tales rediseños son experimentos que usan a un país como laboratorio. Estos experimentos no incluyen un modelado dinámico de los efectos a largo plazo. Los cambios de políticas corporativas reciben menos análisis incluso.

Por ejemplo, la reciente tendencia de formar conglomerados corporativos y la reducción de las barreras comerciales constituyen un remodelado gigantesco de la economía mundial sin que se haya prestado una atención apropiada a los resultados. La gente ha diseñado los sistemas en que viven. Las desventajas de tales sistemas derivan de diseños defectuosos, de igual manera que los problemas de una central de energía se originan en su diseño erróneo.

En 1986, mientras estuvimos en Sevilla durante la Conferencia Internacional de Dinámica de Sistemas, mi mujer y yo visitamos La Alhambra, el gran palacio construido hace 700 años por los reyes nazaríes sobre la montaña que domina Granada. En un determinado momento, nuestro guía identificó la sala en la cual los dirigentes musulmanes se reunían para discutir sus dificultades con la inflación y la desfavorable balanza de pagos. Algo así parece sacado de los titulares de prensa financiera de hoy. Setecientos años han producido poco progreso en el control de la conducta económica.

Consideremos el contraste, durante los últimos cien años, entre los avances en nuestra comprensión de la tecnología y la relativa falta de progreso en nuestra comprensión de los sistemas sociales. ¿Cómo se explica una diferencia tan grande? ¿Por qué razón ha avanzado la tecnología tan rápidamente en tanto que los sistemas sociales continúan siendo tan desconcertantes como siempre? La respuesta está en la incapacidad para reconocer que las instituciones sociales son, en realidad, sistemas. No se acepta la idea de que las familias, corporaciones y gobiernos pertenecen a la misma clase de estructuras dinámicas que las refinerías químicas y los pilotos automáticos de los aviones.

Las organizaciones construidas mediante comisiones y por intuición no actúan mejor de lo que lo haría un avión construido con el mismo método. A menudo, grupos de empresas mixtas financian nuevas empresas en que políticas, productos y mercados se escogen de modos que, de antemano, conducen al fracaso. Como en el caso de un mal diseño aeronaútico, que nadie puede pilotar con éxito, estas corporaciones pobremente diseñadas se encuentran más allá de la habilidad de cualquier administrador real.

La primera vez que intuí las posibilidades del diseño de empresa fue en los años sesenta, cuando formaba parte del cuerpo de ejecutivos de una compañía de alta tecnología que se hallaba en rápido desarrollo. Para organizar mis recomendaciones, construí un modelo de dinámica de sistema sobre el modo en que evolucionan las compañías de alta tecnología. El modelo contenía 250 variables. Estas incluían 60 stocks, o integraciones, por lo que el modelo era un sistema dinámico del orden 60º. Las variables incluían procesos físicos, objetivos de dirección, características de liderazgo e interacciones entre compañía, mercado y competidores. El modelo

exhibía la gama completa de comportamientos típicos de una compañía nueva y, dependiendo de las políticas asignadas, mostraba bien un fracaso temprano, o un crecimiento limitado seguido de estancamiento, o un crecimiento sostenido con repetición de crisis mayores, o un crecimiento sin dificultades. Las diferencias en la evolución corporativa mostradas por el modelo se correspondían con las de compañías que tenían las correspondientes políticas. De este modelo salieron políticas que contribuyeron a un éxito inusitado.

Un nuevo tipo de formación en la Dirección de Empresa

Algunas décadas de progreso en la dinámica de sistemas apuntan hacia un nuevo tipo de formación para Dirección de Empresa. Este futuro sistema educativo formará a un nuevo tipo de administrador para el futuro. Preveo la existencia de futuras escuelas de Administración dedicadas al "diseño de empresa". Tales centros darían formación a "diseñadores de empresa".

Existe una diferencia fundamental entre un operador de empresa y un diseñador de empresa. Por poner un símil, consideremos quiénes son las dos personas más importantes en el buen funcionamiento de un avión. Una de ellas es el diseñador del mismo y la otra es su piloto. El diseñador crea un aparato que los pilotos normales pueden hacer navegar con éxito. ¿Y no sería el directivo habitual más piloto que diseñador? Un directivo maneja una organización del mismo modo que un piloto lleva un avión. El éxito de un piloto depende de un diseñador que ha creado una maquinaria competente. Por otra parte, ¿quién ha diseñado la corporación que dirige un directivo? Rara vez se ha diseñado, a propósito y con gran cuidado, una organización para alcanzar un crecimiento y estabilidad planificados.

En las actuales escuelas de Dirección de Empresa se forman operadores de corporaciones. Casi no se presta atención al diseño de corporaciones. Los éxitos y fracasos corporativos apenas provienen de las especialidades funcionales exclusivamente. La actuación corporativa surge de las interacciones entre las especialidades funcionales. La formación de dirección de hoy no consigue transmitir la importancia del hecho de que las partes de una empresa interactúan unas con otras y con el exterior. En el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas determinan el futuro de una organización.

El diseño de empresa se basará en cuatro innovaciones fundamentales que han ocurrido durante el último siglo:

En primer lugar, la Harvard Business School inició el método de estudio de casos en Dirección de Empresa alrededor de 1910.
En segundo lugar, en los años treinta y cuarenta, los Bell Telephone Laboratories y el MIT desarrollaron teoría y conceptos relacionados con el comportamiento dinámico de los sistemas de realimentación.
En tercer lugar, tras la Segunda Guerra Mundial, el MIT, la Universidad Carnegie y otras instituciones dieron énfasis a un enfoque por la enseñanza de Dirección de Empresa más cuantitativo, matemático y basado en la investigación.
Finalmente, durante los últimos cuarenta años, la dinámica de sistemas ha demostrado que existe la manera de combinar conjuntamente la información numérica y la descriptiva en modelos que permiten la simulación de sistemas que son demasiado complejos para el análisis matemático.

La primera de estas innovaciones, el método del caso en Dirección de Empresa, se ha hecho extensamente popular. Los estudios de casos se centran en los problemas de administración general y en las interacciones entre las diferentes partes del sistema corporación-mercado_competidor, basándose en el uso de información descriptiva y en el conocimiento administrativo, sacados del mundo del trabajo. Sin embargo, este método conlleva una desventaja muy significativa. La descripción de un caso incluye políticas y relaciones dentro de un sistema que es demasiado complejo para ser comprendido intuitivamente. Los estudios de casos, a veces, sacan

conclusiones dinámicas equivocadas y resultan ineficaces para descubrir los motivos por los cuales corporaciones, en situaciones aparentemente similares, pueden ofrecer comportamientos tan diferentes.

La segunda innovación, la comprensión de sistemas realimentados, supera hoy día el ámbito de la ingeniería para convertirse también en un concepto organizador de sistemas humanos. Los procesos de realimentación gobiernan cualquier crecimiento, fluctuación y declive y son la base fundamental de cualquier cambio. El punto de vista de la realimentación desvela nuevos enfoques a los sistemas económico y administrativo, que habían escapado hasta ahora al análisis descriptivo y estadístico.

La tercera innovación, el enfoque cuantitativo de la formación en dirección de empresa, ha producido un análisis más disciplinado de las corporaciones. Sin embargo, los enfoques cuantitativos del pasado no fueron capaces de encarar los desafíos esenciales a que se enfrentaba la alta dirección corporativa. Los primeros métodos cuantitativos se limitaban al análisis matemático lineal y enfatizaban soluciones óptimas más que respuestas prácticas y realistas; trataban especialidades funcionales de la empresa por separado; no establecían conexiones

adecuadas con el banco de datos mental que usaban los directores en activo. Los métodos cuantitativos tradicionales no han incorporado la estructura de realimentación que engloba el proceso de toma de decisiones. Y sin embargo, la idea de un enfoque cuantitativo de la administración abrió paso a tecnologías más poderosas que ahora están emergiendo.

La cuarta innovación, la dinámica de sistemas, permite en estos días ir más allá de los estudios de casos y las teorías descriptivas. La dinámica de sistemas no está restringida a sistemas lineale, puediendo hacer pleno uso de las características no-lineales de los sistemas. Combinados con los ordenadores, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de sistemas complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento en los sistemas no-lineales complejos.

La combinación de estas cuatro innovaciones trae consigo un gran avance en la formación administrativa e irá mucho más allá que el método del estudio de casos. La dinámica de sistemas añade un riguroso marco dinámico para la organización del rico conocimiento de políticas y estructura que poseen los directivos.

La diferencia entre las escuelas de dirección actuales y las del futuro será tan enorme como las diferencias entre una escuela comercial que entrena pilotos de avión y un departamento universitario de ingeniería que educa a diseñadores de aviones. A los pilotos se les seguirá necesitando. Así pues, también se necesitará a los directivos operativos. No obstante, del mismo modo que la fabricación de buenos aviones es posible sólo gracias a diseñadores capacitados, igualmente la existencia de corporaciones, países y sistemas sociales de éxito será posible en el futuro gracias a la labor de los diseñadores de empresa.

Los diseñadores de empresa serán capaces de reducir el número de errores en la estructura y políticas de las instituciones sociales. Un diseño correcto puede hacer que una corporación sea menos vulnerable y distinguir a una compañía que es vulnerable a los cambios en el entorno empresarial exterior de otra que tiene un alto grado de independencia de las fuerzas exteriores. Un diseño correcto puede mejorar la estabilidad de empleo y producción. Ajustando las políticas para la fijación de precios, la adquisición de plantas, y la fuerza de ventas, un diseño correcto puede establecer la diferencia entre un crecimiento lastrado por la deuda y un crecimiento originado en las ganancias. Igualmente, un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son, por tanto, irrelevantes. Un diseño correcto puede, en fin, ayudar a identificar el muy pequeño número de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.

La futura formación en diseño de empresa incluirá el estudio de una "biblioteca" de modelos de situaciones genéricas de administración. Modelos genéricos son aquellos que aplican muchas condiciones diferentes. Se pueden trasladar de una industria a otra, y hacia delante o hacia detrás en el tiempo. Cada modelo combinaría estudios de casos descriptivos con simulaciones dinámicas aplicables a una variedad de empresas. Calculo que alrededor de 20 de estos casos generales transferibles y computerizados cubrirían el 90% de las situaciones a que los directivos se enfrentan normalmente.

Ya existen algunos ejemplos de varios modelos genéricos muy significativos:

Estabilidad y fluctuación en los sistemas de distribución;
Fijación de precios e inversión de capital en tanto en cuanto determinan el crecimiento;
Cadenas de promoción que muestran la evolución hacia una distribución desequilibrada, con demasiados ejecutivos, del personal de dirección cuando el crecimiento disminuye;
Desequilibrios entre diseño, producción, marketing, y servicio en tanto en cuanto influyen sobre la participación en el mercado.

Cada uno de tales modelos manifiesta muchos modos de conducta que varían desde "problemático" a "muy satisfactorio", dependiendo de las políticas empleadas.

La profesión de Diseño de Sistemas Sociales

El diseño de sistemas sociales se convertirá en una profesión reconocida. Requerirá el mismo tipo de formación intensiva que es necesaria en otras profesiones. Hoy en día, tan sólo existen fragmentos de una formación de diseñador de sistemas. El material educativo, en la dinámica de sistemas, no está disponible más que durante una secuencia de dos años. Un buen número de niveles académicos imparten ahora dinámica de sistemas, en escuelas preuniversitarias, en programas de licenciatura y en estudios post-graduados. Sin embargo, todos los diferentes niveles educativos comienzan con el alumno al nivel de principiante: los programas no son acumulativos. La formación en el comportamiento de los sistemas sociales se encuentra en este momento en, aproximadamente, el mismo punto de desarrollo en que se encontraban la formación en medicina e ingeniería hace 100 años.

El diseño de sistemas sociales representa un desafío muy serio para las instituciones educativas. Escuelas pre-universitarias, desde la pre-escolar hasta los 17 años, están ahora implantando el uso de la dinámica de sistemas como uno de los cimientos de la mayoría de las asignaturas. Profesores y alumnos están construyendo modelos de simulación de sistemas medioambientales, familiares, urbanos y políticos. Los profesores de literatura inglesa están experimentado con la simulación de argumentos en obras literarias. Los alumnos se hallan fascinados con los enfoques obtenidos mediante el modelado de dinámica sicológica en un trabajo como el Hamlet de Shakespeare. Después de observar el proceso en el aprendizaje de sistemas desde párvulos hasta secundaria, muchos de nosotros pensamos que todo lo que ahora se sabe sobre el campo de la dinámica de sistemas se puede aprender antes de los catorce años. Si todo lo que ahora sabemos se puede aprender antes de secundaria, nos falta materia para los cuatro años de secundaria, los cuatro de licenciatura y los tres de estudios de post-grado. Debemos crear al menos 11 años más de material educativo antes de poder decir que tenemos un plan de estudios para formar diseñadores de sistemas sociales.

Durante el último siglo, la frontera del progreso humano ha sido la exploración de la ciencia y la tecnología. La ciencia y la tecnología ya no son fronteras; se han integrado en la textura de la actividad cotidiana. Creo que ahora nos estamos embarcando hacia la próxima gran frontera, que conducirá a un entendimiento mucho mejor de los sistemas sociales y económicos.

15 Diciembre 1998

Universidad de Sevilla, Sevilla, España

Traducido por: José Morales. Revisión y maquetado Greg

La empresa basada en equipos: prólogo

2009-11-19T21:35:00.005+01:00

La finalidad de este libro es cubrir el campo del trabajo en equipo, tanto en empresas como en otras organizaciones. Pero se sugiere algo más y es la forma de estructurar a lo largo y ancho de toda la empresa. Soy un convencido de que un equipo humano se desempeña con un rendimiento muy superior al de los elementos individuales que lo componen cuando estos forman un equipo y no un grupo. Pero todo esto no sirve de nada si estos equipos funcionan como islas no estando conectados entre sí y con el resto de la estructura de la empresa.claro, que si queremos considerar su comportamiento como tal, no debemos olvidar los hallazgos que provienen del campo de la psicología y la sociología, no limitándonos a lo que en ingeniería se conoce como organización o desarrollo organizativo.

Existen consideraciones sobre una empresa basada en los equipos, enfoque muy relacionado con el Hoshin japonés. Aspecto nada desdeñable resulta la potenciación de la creatividad que también se deriva del funcionamiento en equipo siempre que esté adecuadamente liderado y disponiendo de las herramientas adecuadas.

La relación de los equipos grupos intra y entre equipos debe considerar en todo momento un enfoque sistémico inherente al enfoque del Total Quality Management (Calidad Total) y en eso puede resultar original.

Después de un brevísimo recorrido por los grandes expertos en el mundo de la organización del trabajo, existe una descripción algo más detallada en el apéndice 1, nos centramos en sentar las bases psico-sociológicas del comportamiento humano de los equipos en el Capítulo 2, con especial hincapié en los enfoques de poder y cultura a menudo olvidados. Existe una diferencia fundamental entre recursos: bienes materiales y monetarios y los humanos en donde cuando se utiliza la palabra recursos se esta tendiendo a considerar a las personas como simples elementos pasivos incluso inanimados.

Se hace un breve recorrido por los grandes premios relacionados con la Calidad Total: Premio Deming, Premio Malcolm Baldridge y Premio Europeo. Se considera que los intentos ISO 9000 están aun excesivamente burocratizados incluso considerando la actual ISO 9000: 2000.

Se ha considerado el asunto centrado en una gran empresa de construcción que si bien tienen espeficidades en los escalones mas bajos (Obra y Delegaciones), a niveles elevados (Central) se parece mucho a una gran empresa de otro tipo de industria, incluidas las de servicios. Los que si es cierto es que las empresas de este sector resultar mucho mas renuentes al empleo de estas técnicas participativas.

En el capitulo 4 se habla de la empresa basada en equipos, aspecto ciertamente muy novedoso y solo utilizados en grandes empresas no europeas del sector de la tecnología s de la información y muy grandes empresas de fabricación y montaje.

El capitulo 5 esta dedicado a la mejora de la calidad tanto en su variante mejora continua (reactiva y proactiva), como en la profunda. Expresando las metodologías más adecuadas.

En el capitulo 6 se describen las herramientas más importantes de trabajo, empezando por las básicas y las de gestión se sobra conocidas y aplicadas en el entorno japonés, continuando por las mas avanzadas y elaboradas como el AMFE (Análisis modal de fallos y efectos), QFD (Función de despliegue de la calidad) y el DOE (Diseño de experimentos), finalmente se tratan las herramientas blandas mas entregadas a la creatividad: mapas de la mente, escalera de abstracción , diálogo, columna izquierda, escalera de inferencias y rotación de roles. Como puede verse hay herramientas de sobra conocidas y otras muy novedosas. Las herramientas estadísticas se han reservado al apéndice 2 ya las experiencias en los lanzamientos del QFD es que absorben mucho tiempo de formación inicial con escaso retorno en cuanto aumento de rendimientos y resulta peligroso poner demasiado énfasis en ellas en la etapa inicial ya que podrían frenar todo el proceso de avance en la implantación del TQM.

Mi interés en incluir las herramientas a pesar de la extensión requerida es que conviene dejar claro la forma en que pueden desarrollarse en la práctica estos métodos de trabajo en distintas situaciones, ya que si se excluyen parece estar tratando simplemente cuestiones filosóficas y etéreas.

El capitulo 7 esta centrado de modo exclusivo en el equipo de mejora embrión del sistema total de calidad de la organización.

En el capítulo 8 se desarrolla el sistema de calidad total en una empresa así como las secuencias y tiempos esperados en las distintas fases y los cursos de formación a desarrollar lo más internamente posible, recurriendo a consultores externos solo en casos muy especiales.

El capítulo 9 esta dedicado a su implantación a una empresa española de construcción así como las barreras que es más probable encontrar de acuerdo con las experiencias del autor.

El capitulo 10 tiene un enfoque de prospectiva que puede resultar útil en muchos casos.

Los aspectos mas específicos están reservados a los apéndices en el 1 como ya se ha indicado se hace una breve historia del management y no solo de la calidad, para poder situarnos en el tiempo y ver la lucha de la humanidad para mejorar la productividad y las condiciones y métodos de trabajo.

Las distintas herramientas estadísticas aplicables por los equipos de trabajo no especializados están descritos en el apéndice 2 El apéndice 3 describe la dirección por políticas con participación del personal de la empresa a todos los noveles.

Estas cuestiones han sido desarrolladas como materiales a utilizar en un máster de Calidad Total que se ha impartido en diversas ocasiones y Universidades.

Estoy convencido que los tiempos de la calidad y en especial d la Calidad Total van a llegar a España y, en particular, en la construcción no será ya posible fabricar al coste más elevado ya que siempre existen luego teclas que tocar (sobornos, cohechos y dádivas), para que en un momento dado se haga la vista gorda sobre los distintos métodos de alterar la ejecución o encarecer el proyecto mediante reformados una fácil manera, todo hay que decirlo, de sortear a las ofertas y burlar a la competencia.

Gregorio Gil García

Madrid Octubre de 2009

Los catorce puntos de Deming

2009-11-18T12:52:00.007+01:00

W. Edwards Deming

Crear constancia de mejorar el producto y el servicio.
Adoptar una nueva filosofía.
Dejar de depender de la inspección para conseguir la calidad.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base única del precio. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor.
Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
Implantar la formación en el trabajo.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Desechar el miedo en la organización.
Derribar barreras entre las diversas áreas departamentales.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas por su trabajo.
Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
Poner a trabajar a todas las personas de la organización para conseguir la transformación.

La insólita historia del "Internet socialista de Salvador Allende"

2009-11-16T14:42:00.006+01:00

Cuando el ejército de Pinochet derrocó al presidente Salvador Allende, hace más de 30 años, descubrió un revolucionario sistema de comunicaciones que conectaba a todo el país al que algunos califican como “una especie de Internet socialista.” ¿Su creador? Un excéntrico científico británico.

Por Andy Beckett

A principios de los años 70, en un lugar alejado de West Byfleet, en Surrey, Inglaterra, se realizó un experimento tan pequeño como importante. En el cobertizo de una casa, un adolescente llamado Simon Beer construyó una serie de “contadores eléctricos para medir la opinión pública”. La idea fue la siguiente: los usuarios hacían girar el dial del medidor para indicar si estaban o no satisfechos con determinada propuesta política. Extraño y ambicioso, el planteo funcionó bien. Y lo más sorprendente era que el mercado que había encargados su desarrollo, y al que estaba explícitamente dirigido no era Gran Bretaña, sino Chile.

La historia dice que el gobierno asediado sediento de innovaciones que conducía Salvador Allende contrató a Stafford Beer, el padre de Simon, para que realizara un experimento tecnológico amplio, del cual los medidores eran una pequeña parte. Se lo llamó Proyecto Cybersyn. Nadie había intentado algo así antes. Y tampoco después. El señor Beer se había propuesto, según sus propias palabras, “implantar un sistema nervioso electrónico en la sociedad chilena”. Los votantes, los lugares de trabajo y el gobierno iban a estar conectados entre sí por una nueva red nacional de comunicaciones a la que, hoy, algunos expertos califican como “una especie de Internet socialista, varias décadas adelantada”.

Cuando, en 1973, el gobierno de Allende fue derrocado por el golpe militar, hizo ayer 30 años, todo lo que Beer y sus colaboradores habían llegado a construir pasó al olvido. Entre las muchas historias sobre el período Allende, el Proyecto Cybersyn apenas mereció una nota al pie de página. Sin embargo, las personalidades involucradas, el trabajo que realizaron, el optimismo y la ambición e inviabilidad del plan esconden algunas verdades importantes sobre el gobierno de Allende. Hasta que murió, el año pasado, Stafford Beer fue un aventurero idealista e inquieto que sentía una loca atracción por Chile. Un poco científico, con algo de gurú, medio teórico, se había enriquecido en la Inglaterra de los años 50 y 60. Pero vivía frustrado.

Sus ideas sobre las semejanzas entre los sistemas biológicos y los desarrollos humanos, expresadas en su libro “The Brain of the Firm”, lo convirtieron en un consultor muy solicitado por las empresas y los políticos británicos. Sin embargo, como sus clientes no adoptaban las soluciones que les recomendaba tanto como él quería, empezó a cerrar contratos en el exterior. A principios de los 60, su compañía hizo algunos trabajos para la compañía de trenes de Chile. Y aunque él no viajó a Sudamérica, uno de los chilenos involucrados en sus proyectos, un estudiante de ingeniería llamado Fernando Flores, empezó a leer los libros de Beer y se sintió cautivado por su originalidad y su energía.

Para cuando el gobierno de Allende resultó electo, en 1970, Beer ya tenía un grupo de discípulos en Chile. Inmediatamente después, Flores se incorporó al gabinete comunista con la responsabilidad de nacionalizar algunos sectores de la industria. En 1971, la euforia inicial de la revolución democrática no autoritaria de Allende, empezó a desdibujarse y Flores y su segundo, Raúl Espejo, se dieron cuenta que, desde el ministerio, habían comprado un imperio desorganizado de minas y fábricas, algunas ocupadas por sus empleados, otras todavía controladas por sus gerentes originales, unas pocas operativas y eficientes. Y en julio, le escribieron a Beer para pedirle ayuda.

Sabían que, aunque estaba muy ocupado, sentía simpatía por la izquierda. “Queríamos contratar a alguien de su equipo”, recuerda Espejo. Nunca imaginaron que Beer se iba a entusiasmar tanto como para rescindir otros contratos y trasladarse a Santiago. En West Byfleet la gente pensaba: “Stafford se está volviendo loco otra vez”. Cuando llegó a Santiago, los chilenos estaban muy impresionados. “Era enorme y se notaba a la legua que pensaba a lo grande”, afirma Espejo. Beer pidió un honorario diario de 500 dólares, menos de lo que cobraba habitualmente, pero una suma importante para un gobierno al que los enemigos de Washington no le prestaban dólares, y una dosis constante de chocolate, vino y cigarros.

Durante los dos años siguientes, mientras sus subordinados trataban de abastecerlo y la prensa local lo comparaba con Orson Wells y Sócrates, Beer trabajaba en Chile y, cada tanto, hacía un viajecito a Inglaterra, donde un equipo británico a sus órdenes trabajaba en el proyecto Cybersyn. El resultado de su aporte fue asombroso: Beer diseñó un nuevo sistema de comunicaciones que abarcaba todo Chile, desde los desiertos del norte hasta los hielos del sur, transportando a diario un gran volumen de información vinculada a los ritmos de producción de cada fábrica, el flujo de las materias primas importantes, las tasas de ausentismo y otros problemas de raíz económica.

Hasta entonces, obtener y procesar ese tipo de información, incluso en países ricos y estables, demandaba no menos de seis meses. El proyecto Cybersyn, en cambio, había evitado los obstáculos técnicos. Cuando cayó Allende, los militares chilenos encontraron en un galpón 500 máquinas de télex que habían sido compradas por el gobierno comunista. Los aparatos habían sido cuidadosamente distribuidos en las fábricas y conectados a dos puestos de control, ubicados en Santiago. Allí, un staff pequeño recogía las estadísticas económicas apenas llegaban (oficialmente, a las 5 de la tarde) y las procesaba hasta convertirlas en un informe que llegaba todos los días a La Moneda, el palacio presidencial.

El mismísimo Allende estaba muy entusiasmado con el programa: había ejercido la medicina y entendía, instintivamente, lo que le explicaba Beer sobre las características biológicas de las redes y las instituciones. Por otra parte, ambos coincidían en que Cybersyn no debía espiar a la gente. Por el contrario, su objetivo era permitir a los trabajadores manejar, o por lo menos participar, en la gestión de sus trabajos y, a la vez, fomentar el intercambio de información. No siempre funcionó así. “Algunas personas con las que hablé, me dijeron que era muy difícil que las fábricas enviaran sus estadísticas”, asegura Eden Miller, un norteamericano que está haciendo una tesis sobre Cybersyn.

En 1972 y 1973, años agitados en Chile y en buena parte de Sudamérica, había otras prioridades, amén de que no todos los trabajadores estaban dispuestos y/o podían dirigir sus plantas. Pero también hubo éxitos: las fábricas utilizaban sus télex para enviar pedidos y quejas al gobierno y viceversa. Y, en octubre de 1972, cuando Allende se dispuso a enfrentar su peor crisis desde que había asumido, el invento de Beer se volvió vital. Con el apoyo secreto de la CIA, los pequeños empresarios conservadores chilenos entraron en huelga. Los alimentos escaseaban y el abastecimiento de combustible corría peligro. El gobierno creyó que Cybersyn podía servirle para rebasar el flanco enemigo, empleando los télex para obtener información sobre lo que escaseaba y paliar la falta.

Las salas de control en Santiago funcionaban día y noche. La gente dormía allí, incluidos varios ministros. “Nos sentíamos en el centro del universo”, recuerda Espejo. La huelga no logró derrocar a Allende. Ese fue el pico de utilidad de Cybersyn. Poco después, al igual que el gobierno, empezó a toparse con problemas insolubles. En 1973, por la dimensión del proyecto, que llegó a alcanzar hasta el 50 por ciento de toda la economía nacionalizada, el equipo original de discípulos de Beer se había entremezclado con científicos menos idealistas y, obviamente, aparecieron las fricciones. Para colmo, en paralelo, Beer había empezado a concentrarse en otros planes.

Insólitamente, el científico empezó a convocar a pintores y cantantes populares para publicitar los principios del “socialismo de alta tecnología”; se dedicó a probar los medidores de opinión pública que había diseñado su hijo y hasta a organizar expediciones de pesca para aportarle al gobierno algunos de los dólares que tanto necesitaba. Mientras tanto, el complot de la derecha contra Allende se volvía cada vez más evidente y la economía empezó a desmoronarse: alentados por los Estados Unidos, otros países empezaron a recortarle su ayuda e inversiones. “Había mucha tensión en Chile. Podría haberme retirado, de hecho, lo pensé muchas veces”, escribió después Beer.

En junio de 1973, después de que le aconsejaron abandonar el país, Beer alquiló una casa en la costa. Durante algunas semanas, escribió, contempló el mar y asistió a reuniones gubernamentales secretas. El 10 de septiembre, se tomaron las medidas de una sala de La Moneda para instalar allí un centro de control Cybersyn. Al día siguiente, el 11 de septiembre, el palacio fue bombardeado por los golpistas. Beer estaba en Londres, haciendo lobby para el gobierno chileno y, al salir de una reunión, leyó los diarios: “Allende fue asesinado”, decían. Los militares chilenos encontraron la red Cybersyn intacta, pero no sabían para qué servía.

Aunque Espejo y otros se los explicaron, los aspectos abiertos e igualitarios del sistema les resultaron poco atractivos y lo destruyeron. Espejo logró huir. Poco después del golpe, Beer abandonó West Byfleet y, también, a su esposa, para instalarse solo en una cabaña en Gales. “Tenía la culpa del sobreviviente”, dice Simon. Hoy, Cybersyn y otros posteriores inventos, más esotéricos aún, de Stafford permanecen vivos en oscuros sitios de Internet socialistas y, curiosamente, se los suele mencionar en algunas escuelas de negocios modernas para hablar de la importancia de la información económica.

Es más, los músicos británicos David Bowie y Brian Eno se refirieron muchas veces a Beer como una de sus influencias fundamentales. Sin embargo, seguramente, lo más importante será siempre que su trabajo en Chile afectó positivamente a la mayoría de los que participaron en sus proyectos. Tal es el caso de Espejo, quien hizo una muy buena carrera como consultor de management internacional. El ex colaborador de Beer, está radicado en Gran Bretaña desde hace décadas y, cuando se le pregunta si Cybersyn le cambió la vida, su mirada se vuelve seria. Y responde: “Sí, absolutamente”.

Traducción de Claudia Martínez

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