El método de las 5 S

Comentarios a los obstáculos a la implantación de la calidad vistos por Deming

Gregorio Gil García

Además de los 14 principios de Deming y de las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentamos, los principales obstáculos o barreras a la implantación de la calidad.

1.       La planificación estratégica.

Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que la mayor parte de las veces no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es "¿y si no hiciéramos nada de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?”, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificación estratégica, con muy pocas excepciones no buscan la transformación de las empresas, son más bien una especie de “retiros espirituales”, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el Gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.

2.       Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos, empresarios o sindicalistas, sí a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticiarios en asuntos de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.

3.       La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria:

No obstante se habla del desempleo, los periódicos y muchos anuncios de empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos le acompañan. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estímulo. Realmente, muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación conjunta que las empresas necesitan. Frecuentemente, escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mí, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les implica en la solución de problemas.

4.       En busca de empleos (movilidad laboral):

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es cómo se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr. Deming se anticipó a las ISO en varias décadas.

5.        Nuestros problemas son diferentes:

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas, enseñan historia de la administración, bajo diferentes nombres, o bien, repiten en los master lo que se aprendió en el bachillerato y en la licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y, los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta que posibilita la toma de decisiones. En una universidad, en general, se le da más importancia a la obra de titulares para la disertación de una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada por cambiarlo, con la educación superior, tendremos profesionales con títulos de "máster" administrando taxis y bares.

6.       La instrucción obsoleta en las universidades:

La calidad, nos dicen, se logra al final de la línea de producción, y el producto será bueno o malo si calidad así lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficos sin ninguna utilidad y mal construidos. Se mantiene el concepto clásico de control de calidad, y está ausente el control estadístico de procesos (SPC), la calidad en el diseño, el análisis del modal de fallos y efectos de procesos y productos (AMFE), no se utiliza el despliegue de la función de calidad (QFD). Si salen productos buenos es más por suerte, que por otra cosa.

7.        Dependencia de los departamentos de control de calidad:

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado pero, ¿quién diseña esos procesos?. Si lo conoce, conocerá al responsable de los problemas generados.

El operario se mueve dentro de lo que le permite el proceso, pero el sólo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas por el diseño del proceso, y que por tanto se encuentra fuera de su responsabilidad. Pero, ¿quién estudia como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a éste y que Deming llama especiales?

8.       Cargar a los trabajadores la culpa de los problemas:

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), DOE (Diseño de Experimentos), y las Técnicas estadísticas para el análisis de datos, probabilidades, etc. (control estadístico de procesos-SPC)

9.       Calidad por inspección:

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de turno. Se implantan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar a la última. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que  "lo único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, aparecen nuevos planteamientos, los proyectos nuevos pasan a formar parte de la dinámica diaria, todos ellos buscando sobreponerse uno tras otro para así poder complacer al nuevo gerente o al nuevo director de la empresa, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior.

10.     Salidas en falso:

Son pocas las empresas que en su ordenador tienen instalado el análisis de escenarios de datos en las hojas de Excel, por comentar un aspecto sencillo. Usan los ordenadores como máquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el olfato" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las distintas perspectivas. Debemos aplicar también las 5 "S" a los ordenadores.

11.      El ordenador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

Un proceso puede estar dentro de especificaciones pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que éste no fluctúa más allá de la variación permitida. En caso contrario, se incumpliría con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo que es capaz ese proceso. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".

12.     Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y producción están distantes.

No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusión de éste requisito.

13.     Pruebas inadecuadas a los prototipos:

14.     Cualquier persona que pretenda ayudarnos debe saberlo todo de nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que mejor conocen el negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.

El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento profundo, y de liderazgo.

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no le habían entendido.

CDN 2010

Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentarios

Gregorio Gil García

Además de los  conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indicó una serie de enfermedades de la gerencia y  unos obstáculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías  a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de  acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

CDN 2010